Welche Zahlen sollte ein Geschäftsführer wirklich jeden Monat kennen?

Kennzahlen helfen Geschäftsführern, die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens zu verstehen. Diese zehn Zahlen bilden einen praxistauglichen Ausgangspunkt für Ihr monatliches Reporting.

Warum gute Unternehmenssteuerung nicht bedeutet, möglichst viele Kennzahlen zu haben

Umsatz stimmt. Auftragslage sieht gut aus. Das Geschäftskonto ist im Plus. Also alles in Ordnung? Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Denn ein Unternehmen kann steigende Umsätze erzielen und gleichzeitig weniger verdienen. Die Auftragsbücher können voll sein, während die Liquidität in drei Monaten knapp wird. Ein Großkunde kann für hervorragende Zahlen sorgen und gleichzeitig eine gefährliche Abhängigkeit schaffen.

Geschäftsführer kleiner und mittelständischer Unternehmen benötigen deshalb Kennzahlen. Aber nicht möglichst viele. Sie benötigen die richtigen Zahlen – und müssen wissen, welche Entscheidungen sie daraus ableiten können. Ein monatliches Reporting mit 47 Kennzahlen sieht beeindruckend aus. Wenn anschließend niemand weiß, was daraus folgt, ist es allerdings hauptsächlich eine sehr aufwendig produzierte Tabelle. Die bessere Frage lautet: Welche Zahlen sollte ein Geschäftsführer wirklich jeden Monat kennen?

Kennzahlen sollen Fragen beantworten

Bevor wir einzelne Kennzahlen betrachten, lohnt sich ein Grundsatz. Eine gute Kennzahl beantwortet eine unternehmerisch relevante Frage. Zum Beispiel:

• Verdienen wir mit unserem Geschäft ausreichend Geld?
• Können wir unsere Rechnungen in den kommenden Monaten bezahlen?
• Entwickelt sich unser Vertrieb wie geplant?
• Sind wir zu abhängig von einzelnen Kunden?
• Arbeiten wir produktiv?
• Entwickeln sich unsere Kosten schneller als unser Umsatz?

Wenn eine Kennzahl keine relevante Frage beantwortet und keine Entscheidung beeinflusst, darf man durchaus überlegen, ob sie regelmäßig ausgewertet werden muss. Denn auch Controlling verursacht Aufwand.

1. Umsatz – wichtig, aber allein wenig aussagekräftig

Der Umsatz gehört selbstverständlich zu den zentralen Unternehmenskennzahlen. Er zeigt, wie viele Leistungen oder Produkte ein Unternehmen innerhalb eines Zeitraums verkauft hat. Interessant wird die Zahl allerdings erst durch den Vergleich.

• Wie hoch war der Umsatz im Vormonat?
• Wie hoch war er im gleichen Monat des Vorjahres?
• Wie hoch war der geplante Umsatz?
• Wie entwickelt sich der Umsatz seit Jahresbeginn?
• Und wodurch entstehen Veränderungen?

Ein Umsatzanstieg um zehn Prozent klingt zunächst hervorragend. Wenn dafür allerdings 20 Prozent mehr Mitarbeiterkapazität benötigt wurde oder deutlich niedrigere Preise akzeptiert wurden, sieht die wirtschaftliche Bewertung möglicherweise anders aus. Deshalb gilt: Umsatz zeigt, wie viel Geschäft wir machen. Er zeigt noch nicht, wie gut dieses Geschäft ist.

2. Ergebnis – was bleibt vom Geschäft übrig?

Mindestens genauso wichtig ist deshalb die Ergebnisentwicklung. Vereinfacht gesagt: Was bleibt übrig, nachdem die relevanten Aufwendungen berücksichtigt wurden? Auch hier sollte nicht ausschließlich der absolute Wert betrachtet werden. Ein Beispiel: Unternehmen A steigert seinen Umsatz von 2,0 auf 2,4 Millionen Euro. Das klingt nach einem erfolgreichen Jahr. Wenn das Ergebnis gleichzeitig von 200.000 auf 120.000 Euro sinkt, entsteht allerdings eine interessante Frage:

Warum arbeiten wir mehr und verdienen weniger? Mögliche Ursachen können gestiegene Personalkosten, höhere Einkaufspreise, schlechtere Verkaufspreise, unprofitable Aufträge oder zusätzliche interne Aufwände sein. Deshalb gehören Umsatz und Ergebnis immer zusammen betrachtet.

3. Ergebnis- oder Umsatzrendite – wie profitabel ist unser Umsatz?

Absolute Ergebnisse lassen sich häufig besser einordnen, wenn sie ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt werden. Eine einfache Kennzahl ist die Umsatzrendite: Ergebnis ÷ Umsatz × 100 Erwirtschaftet ein Unternehmen beispielsweise bei 1.000.000 Euro Umsatz ein Ergebnis von 100.000 Euro, entspricht dies einer Rendite von 10 Prozent. Die konkrete Definition des verwendeten Ergebnisses sollte im Unternehmen einheitlich festgelegt werden, damit Monats- und Jahreswerte tatsächlich vergleichbar bleiben.

Die Rendite hilft vor allem dabei, Entwicklungen sichtbar zu machen. Steigt der Umsatz, während die Rendite kontinuierlich sinkt, sollte genauer hingesehen werden. Denn Wachstum um jeden Preis ist selten eine besonders gute Unternehmensstrategie.

4. Liquidität – können wir unsere Verpflichtungen bezahlen?

Gewinn und Liquidität sind nicht dasselbe. Diese Unterscheidung gehört zu den wichtigsten Grundlagen finanzieller Unternehmenssteuerung. Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem Liquiditätsprobleme bekommen. Zum Beispiel, weil Kunden spät bezahlen, Investitionen getätigt wurden, Darlehen getilgt werden oder größere Steuerzahlungen anstehen. Deshalb sollte ein Geschäftsführer nicht nur wissen, wie viel Geld heute auf dem Konto liegt. Er sollte auch wissen:

Wie entwickelt sich unsere Liquidität in den kommenden Wochen und Monaten? Für viele KMU ist eine rollierende kurzfristige Liquiditätsplanung sinnvoll. Dabei werden erwartete Einzahlungen und Auszahlungen gegenübergestellt. Der entscheidende Vorteil: Ein möglicher Engpass wird sichtbar, bevor das Konto tatsächlich leer ist. Und finanzielle Probleme lassen sich meistens besser lösen, solange noch Zeit zum Handeln besteht.

5. Offene Forderungen – welches verdiente Geld fehlt noch?

Ein Unternehmen hat seine Leistung erbracht. Die Rechnung wurde gestellt. Nur bezahlt wurde sie noch nicht. Offene Forderungen sind deshalb eine wichtige Kennzahl für die Liquiditätssteuerung. Ein Geschäftsführer sollte zumindest wissen:

• Wie hoch ist der gesamte Forderungsbestand?
• Welcher Anteil davon ist bereits fällig?
• Wie hoch sind deutlich überfällige Forderungen?
• Welche größeren Kunden zahlen regelmäßig verspätet?

Ein hoher Umsatz hilft schließlich nur begrenzt, wenn das Geld nicht rechtzeitig eingeht. Besonders hilfreich kann eine einfache Altersstruktur der Forderungen sein, beispielsweise:

• noch nicht fällig
• 1–30 Tage überfällig
• 31–60 Tage überfällig
• mehr als 60 Tage überfällig

Damit wird aus einer Gesamtsumme ein deutlich aussagekräftigeres Bild.

6. Auftragseingang oder Auftragsbestand – was kommt nach dem heutigen Umsatz?

Die BWA blickt überwiegend auf das, was bereits passiert ist. Unternehmenssteuerung muss aber auch nach vorne schauen. Deshalb kann je nach Geschäftsmodell der Auftragseingang oder der vorhandene Auftragsbestand eine wichtige Kennzahl sein. Ein Unternehmen kann aktuell hervorragende Umsätze erzielen. Wenn gleichzeitig seit drei Monaten deutlich weniger neue Aufträge eingehen, kann sich das Problem erst einige Monate später in den Finanzzahlen zeigen.

Gerade bei längeren Projektlaufzeiten lohnt sich deshalb die Frage: Wie viel zukünftiger Umsatz ist bereits durch vorhandene Aufträge abgesichert? Und: Wie entwickelt sich unser Auftragseingang im Vergleich zum Plan? So entsteht ein Frühindikator.

7. Personalkosten – häufig einer der größten Kostenblöcke

In vielen Dienstleistungs- und mittelständischen Unternehmen gehören Personalkosten zu den größten Kostenpositionen. Deshalb sollten sie regelmäßig betrachtet werden. Nicht mit dem Ziel, Personal ausschließlich als Kostenfaktor zu sehen. Mitarbeiter schaffen schließlich einen wesentlichen Teil der Unternehmensleistung. Interessant ist vielmehr die Entwicklung: Wie verändern sich die Personalkosten? Wie entwickeln sie sich im Verhältnis zum Umsatz? Welche zusätzlichen Kapazitäten wurden geschaffen?

Entsteht daraus auch die erwartete zusätzliche Leistung? Wenn beispielsweise die Personalkosten deutlich schneller steigen als Umsatz und Ergebnis, sollte analysiert werden, warum. Vielleicht wurde bewusst in zukünftiges Wachstum investiert. Dann kann die Entwicklung vollkommen richtig sein. Vielleicht stimmen aber Auslastung, Preise oder Prozesse nicht. Die Kennzahl zeigt das Problem nicht automatisch. Sie zeigt, wo eine Frage gestellt werden sollte.

8. Deckungsbeitrag – mit welchen Leistungen verdienen wir tatsächlich Geld?

Umsatz ist nicht gleich guter Umsatz. Ein Kunde kauft für 100.000 Euro. Ein anderer ebenfalls. Beim ersten entstehen allerdings erhebliche Materialkosten, Fremdleistungen und interne Aufwände. Der zweite Auftrag ist deutlich einfacher abzuwickeln. Die Umsätze sind identisch. Der wirtschaftliche Nutzen für das Unternehmen möglicherweise nicht. Deshalb kann es sinnvoll sein, Deckungsbeiträge nach Leistungen, Kunden, Projekten oder Produktgruppen zu betrachten.

Welche Leistungen tragen besonders stark zum Unternehmensergebnis bei? Welche Kunden erzeugen viel Umsatz, aber wenig Ergebnis? Wo werden möglicherweise Preise benötigt, die den tatsächlichen Aufwand nicht ausreichend berücksichtigen? Gerade für strategische Entscheidungen ist diese Perspektive häufig wertvoller als eine reine Umsatzrangliste.

9. Kundenkonzentration – wie abhängig sind wir?

Die zehn größten Kunden sehen in einer Umsatzliste häufig hervorragend aus. Besonders dann, wenn ein Kunde deutlich herausragt. Das kann allerdings auch ein Risiko darstellen. Ein Geschäftsführer sollte deshalb regelmäßig wissen: Welchen Anteil am Gesamtumsatz machen unsere größten Kunden aus? Wenn ein einzelner Kunde beispielsweise 35 oder 40 Prozent des Umsatzes erzeugt, ist das nicht automatisch schlecht. Es stellt sich aber eine weitere Frage:

Was passiert, wenn dieser Kunde sein Auftragsvolumen deutlich reduziert oder vollständig wegfällt? Kundenkonzentration ist damit gleichzeitig eine Vertriebs-, Finanz- und Risikokennzahl.

10. Vertriebskennzahlen – entsteht ausreichend neues Geschäft?

Umsatz ist das Ergebnis von Vertriebsarbeit. Wer ausschließlich den Umsatz betrachtet, erkennt Veränderungen häufig erst relativ spät. Deshalb können einige vorgelagerte Kennzahlen sinnvoll sein. Je nach Geschäftsmodell beispielsweise:

• Anzahl qualifizierter Anfragen.
• Anzahl erstellter Angebote.
• Angebotsvolumen.
• Abschlussquote.
• Durchschnittlicher Auftragswert.
• Gewonnene Neukunden.

Wichtig ist allerdings auch hier: Nicht jede mögliche Vertriebskennzahl muss monatlich auf die Geschäftsführertabelle. Wählen Sie die wenigen Zahlen aus, die den eigenen Vertriebsprozess tatsächlich erklären.

Muss jeder Geschäftsführer genau diese zehn Zahlen verwenden?

Nein. Ein Produktionsunternehmen benötigt andere Kennzahlen als eine Unternehmensberatung. Ein Händler schaut stärker auf Lagerbestand, Warenumschlag und Handelsspanne. Ein projektorientiertes Unternehmen benötigt möglicherweise Projektmargen, abrechenbare Stunden und Projektfortschritt. Ein Handwerksbetrieb betrachtet Auslastung, produktive Stunden und Materialeinsatz. Ein Unternehmen mit wiederkehrenden Verträgen benötigt wiederum andere Kennzahlen. Deshalb gibt es kein universelles Geschäftsführer-Dashboard. Kennzahlen müssen zum Geschäftsmodell passen. Die oben genannten Größen sind vielmehr ein Ausgangspunkt.

Soll-Ist-Vergleich: Eine Zahl ohne Vergleich erzählt wenig

Nehmen wir an, ein Unternehmen erzielt im Mai 280.000 Euro Umsatz. Ist das gut? Ohne weitere Informationen lässt sich diese Frage kaum beantworten. Geplant waren vielleicht 250.000 Euro. Dann sieht es gut aus. Im Vorjahresmonat waren es allerdings 320.000 Euro. Jetzt wird es interessanter. Deshalb sollten wichtige Kennzahlen möglichst nicht isoliert dargestellt werden. Ein einfaches Monatsreporting kann beispielsweise enthalten:

Plötzlich erzählt der Umsatz eine andere Geschichte. 280.000 Euro sind besser als geplant. Das Ergebnis liegt trotzdem unter Plan. Und der Auftragseingang deutet möglicherweise auf schwächere Folgemonate hin. Genau daraus entsteht Unternehmenssteuerung.

Rot, Gelb, Grün – aber bitte mit Konsequenz

Ein Geschäftsführer-Dashboard kann mit einfachen Ampelwerten arbeiten.

• Grün: Entwicklung entspricht dem Ziel.
• Gelb: relevante Abweichung, genauer prüfen.
• Rot: Handlungsbedarf.

Die Grenzen sollten allerdings vorher festgelegt werden. Sonst besteht die Gefahr, dass eine Kennzahl je nach Stimmungslage unterschiedlich interpretiert wird. Noch wichtiger: Eine rote Kennzahl braucht eine Reaktion. Nicht zwangsläufig sofort eine große Maßnahme. Aber mindestens die Frage: Warum weicht die Zahl ab und müssen wir handeln?

Ein Dashboard, auf dem seit sechs Monaten dieselbe Kennzahl rot leuchtet und niemand reagiert, ist eher Dekoration als Steuerungsinstrument.

Vorsicht vor dem Kennzahlenfriedhof

Mit modernen Systemen lassen sich beeindruckende Dashboards bauen. Diagramme. Tachos. Ampeln. Trendlinien. Filter. Und irgendwo blinkt vermutlich noch ein Pfeil. Das kann hilfreich sein. Aber ein Geschäftsführer benötigt nicht automatisch mehr Informationen, nur weil diese technisch verfügbar sind. Zu viele Kennzahlen können sogar dazu führen, dass relevante Entwicklungen zwischen unwichtigen Zahlen verschwinden.

Für ein kleines oder mittelständisches Unternehmen sind acht bis zwölf wirklich relevante Geschäftsführer-Kennzahlen häufig wertvoller als ein Dashboard mit 50 Werten. Für jede Kennzahl sollte beantwortet werden können:

• Warum beobachten wir diese Zahl?
• Welches Ziel haben wir?
• Ab welcher Abweichung reagieren wir?
• Welche Entscheidung kann daraus entstehen?

Gibt es darauf keine Antwort, darf die Kennzahl möglicherweise aus dem monatlichen Reporting verschwinden.

Kennzahlen erklären nicht automatisch die Ursache

Angenommen, die Rendite sinkt. Die Kennzahl zeigt, dass etwas passiert. Sie erklärt aber noch nicht, warum. Vielleicht sind Einkaufspreise gestiegen. Vielleicht wurden Verkaufspreise nicht angepasst. Vielleicht ist ein besonders profitabler Kunde weggefallen. Vielleicht sind Mitarbeiter nicht ausreichend ausgelastet. Vielleicht entstehen zu viele Nacharbeiten. Oder das Unternehmen investiert bewusst in zusätzliche Kapazitäten für zukünftiges Wachstum. Deshalb ersetzen Kennzahlen keine Analyse.

Sie zeigen, wo genauer hingesehen werden sollte. Das ist ihre eigentliche Stärke.

Das monatliche Geschäftsführer-Cockpit

Für viele KMU könnte ein einfaches monatliches Cockpit beispielsweise diese Bereiche enthalten:

• Finanzen: Umsatz, Ergebnis, Rendite und Liquiditätsvorschau.
• Forderungen: Gesamtbestand und überfällige Forderungen.
• Vertrieb: Auftragseingang, Auftragsbestand und ausgewählte Vertriebskennzahlen.
• Kunden: Anteil der größten Kunden am Gesamtumsatz.
• Mitarbeiter: Personalkosten und eine zum Geschäftsmodell passende Produktivitäts- oder Auslastungskennzahl.
• Leistung: Deckungsbeitrag oder Marge nach relevanten Kunden, Projekten oder Leistungsbereichen.

Das muss keine komplizierte Software sein. Für kleinere Unternehmen kann eine gut aufgebaute Tabelle vollkommen ausreichen. Entscheidend ist nicht das Werkzeug. Entscheidend ist, dass die Zahlen regelmäßig, verlässlich und vergleichbar vorliegen.

Die wichtigste Frage kommt nach den Zahlen

Das monatliche Reporting sollte nicht damit enden, dass die Geschäftsführung die Zahlen gelesen hat. Für jede wesentliche Abweichung sollten drei Fragen beantwortet werden:

• Was ist passiert?
• Warum ist es passiert?
• Was machen wir jetzt?

Ein Beispiel: Der Auftragseingang liegt 25 Prozent unter Plan. Was ist passiert? Es wurden weniger Aufträge gewonnen. Warum? Die Anzahl der Anfragen ist stabil, aber die Abschlussquote ist gesunken. Was machen wir? Die verlorenen Angebote der vergangenen acht Wochen werden analysiert und die Gründe systematisch ausgewertet. Jetzt führt eine Kennzahl zu einer konkreten Handlung. Genau dafür ist sie da.

Der 30-Minuten-Kennzahlencheck

Wer sein Geschäftsführer-Reporting überprüfen möchte, kann mit einer einfachen Übung beginnen. Nehmen Sie Ihre aktuellen Auswertungen und beantworten Sie für jede Kennzahl:

• 1. Welche unternehmerische Frage beantwortet diese Zahl?
• 2. Mit welchem Ziel- oder Vergleichswert bewerten wir sie?
• 3. Wie häufig benötigen wir diese Information wirklich?
• 4. Wer ist für die Qualität der zugrunde liegenden Daten verantwortlich?
• 5. Ab welcher Abweichung müssen wir handeln?
• 6. Welche Entscheidung kann aus dieser Kennzahl entstehen?

Streichen Sie anschließend Zahlen, die keinen erkennbaren Steuerungsnutzen besitzen. Ergänzen Sie Kennzahlen dort, wo wichtige Fragen bisher unbeantwortet bleiben. Das Ziel ist kein größeres Reporting. Das Ziel ist ein besseres Reporting.

Fazit: Kennzahlen sollen Entscheidungen besser machen

Ein Geschäftsführer muss nicht jede Zahl seines Unternehmens auswendig kennen. Aber er sollte jederzeit einschätzen können, wie sich das Unternehmen wirtschaftlich entwickelt, ob ausreichend Liquidität vorhanden ist, wie sich das zukünftige Geschäft entwickelt und wo relevante Risiken entstehen. Dafür braucht es keine 50 Kennzahlen. Es braucht wenige, gut ausgewählte Zahlen, passende Vergleichswerte und vor allem die Bereitschaft, aus Abweichungen Konsequenzen zu ziehen.

Denn eine Kennzahl allein führt noch kein Unternehmen. Sie liefert Informationen. Die unternehmerische Leistung beginnt mit der nächsten Frage: „Was bedeutet diese Zahl für unsere Entscheidung?“

Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, Finanzplanung, Kennzahlen und Unternehmenssteuerung so aufzubauen, dass Geschäftsführer einen klaren Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung ihres Unternehmens erhalten. Dabei geht es nicht um möglichst umfangreiche Reports, sondern um die Informationen, die für konkrete unternehmerische Entscheidungen tatsächlich benötigt werden.

Denn ein gutes Dashboard zeigt nicht möglichst viele Zahlen – sondern möglichst schnell, wo man genauer hinschauen sollte.

Weiterführend erläutert die IHK Regensburg wichtige Kennzahlen zur Früherkennung von Krisen.