Warum Strategie nicht im Ordner liegen, sondern Entscheidungen im Alltag erleichtern sollte
„Wo wollen wir mit unserem Unternehmen in drei Jahren stehen?“
Eine einfache Frage.
Die Antworten darauf klingen in vielen Unternehmen ähnlich:
„Wir wollen weiter wachsen.“
„Wir möchten mehr Kunden gewinnen.“
„Wir wollen profitabler werden.“
„Wir möchten neue Mitarbeiter einstellen.“
Alles nachvollziehbare Ziele.
Aber noch keine Strategie.
Denn zu wissen, wohin man möchte, beantwortet noch nicht die entscheidende Frage:
Wie wollen wir dorthin kommen – und was machen wir dafür bewusst nicht?
Gerade kleine und mittelständische Unternehmen benötigen dafür kein 80-seitiges Strategiepapier. Sie brauchen Klarheit darüber, welche Kunden sie bedienen möchten, womit sie Geld verdienen, worin sie besser oder anders sein wollen und welche Entscheidungen daraus für den Unternehmensalltag folgen.
Eine gute Unternehmensstrategie muss deshalb vor allem eines sein:
nutzbar.
Ein Plan beschreibt das Ziel – eine Strategie den Weg
Nehmen wir ein Unternehmen mit fünf Millionen Euro Jahresumsatz.
Die Geschäftsführung beschließt:
„In drei Jahren wollen wir sieben Millionen Euro Umsatz erzielen.“
Damit gibt es ein messbares Ziel.
Aber noch keine Strategie.
Woher sollen die zusätzlichen zwei Millionen Euro kommen?
Von bestehenden Kunden?
Von neuen Kunden?
Durch höhere Preise?
Durch neue Leistungen?
Durch Expansion in eine andere Region?
Durch Übernahme eines Wettbewerbers?
Oder durch eine Kombination mehrerer Maßnahmen?
Und noch wichtiger:
Welche organisatorischen, personellen und finanziellen Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?
Erst wenn solche Fragen beantwortet werden, entsteht aus einem Ziel eine strategische Richtung.
Strategie bedeutet auch, Entscheidungen zu treffen
Unternehmen haben grundsätzlich viele Möglichkeiten.
Sie könnten neue Leistungen anbieten.
Neue Zielgruppen erschließen.
Weitere Mitarbeiter einstellen.
In Marketing investieren.
Prozesse digitalisieren.
Neue Standorte eröffnen.
Preise verändern.
Kooperationen eingehen.
Das Problem:
Nicht alles gleichzeitig.
Ressourcen sind begrenzt. Das gilt besonders für KMU.
Es gibt nur eine bestimmte Menge an Kapital, Mitarbeitern, Zeit und Managementkapazität.
Strategie bedeutet deshalb nicht, möglichst viele gute Ideen zu sammeln.
Strategie bedeutet, sich für bestimmte Möglichkeiten und damit gleichzeitig gegen andere zu entscheiden.
Genau das macht strategische Arbeit manchmal unbequem.
„Wir wollen wachsen“ reicht nicht
Wachstum ist ein gutes Beispiel.
Viele Unternehmen formulieren Wachstum als strategisches Ziel.
Aber Wachstum kann sehr unterschiedlich aussehen.
Ein Unternehmen kann seinen Umsatz erhöhen und gleichzeitig seine Marge verschlechtern.
Es kann mehr Kunden gewinnen und dadurch organisatorisch überfordert werden.
Es kann zusätzliche Mitarbeiter einstellen, ohne genügend produktive Arbeit für sie zu schaffen.
Oder einen Großkunden gewinnen, der zwar erheblichen Umsatz bringt, gleichzeitig aber eine gefährliche Abhängigkeit erzeugt.
Deshalb lautet die strategische Frage nicht einfach:
„Wie können wir wachsen?“
Sondern:
„Welches Wachstum ist für unser Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll und organisatorisch beherrschbar?“
Das ist ein erheblicher Unterschied.
7 Fragen, die zu einer guten Unternehmensstrategie gehören
1. Wo stehen wir heute?
Bevor über die Zukunft gesprochen wird, sollte die Gegenwart verstanden werden.
Welche Leistungen sind profitabel?
Welche Kunden sind besonders attraktiv?
Wo entstehen Probleme?
Welche Kompetenzen besitzt das Unternehmen?
Wie entwickeln sich Umsatz, Ergebnis und Liquidität?
Welche Prozesse funktionieren gut?
Wo bestehen Abhängigkeiten?
Welche Entwicklungen im Markt beeinflussen das Unternehmen?
Eine Strategie ohne belastbare Ausgangsanalyse ist schnell eine Sammlung von Annahmen.
Deshalb beginnt strategische Unternehmensentwicklung mit einem möglichst realistischen Blick auf den Ist-Zustand.
2. Wo wollen wir hin?
Jetzt geht es um die Zielposition.
Wie soll das Unternehmen in drei bis fünf Jahren aussehen?
Welche Umsätze und Ergebnisse sollen erreicht werden?
Welche Leistungen sollen angeboten werden?
Welche Kunden möchte das Unternehmen bedienen?
Wie groß soll die Organisation sein?
Welche Rolle möchte der Geschäftsführer künftig selbst übernehmen?
Dabei sollten Ziele konkret genug sein, um später beurteilen zu können, ob das Unternehmen tatsächlich vorankommt.
„Wir wollen erfolgreicher werden“ ist schwer zu messen.
„Wir wollen unseren Umsatz innerhalb von drei Jahren auf fünf Millionen Euro steigern und dabei eine definierte Zielrendite erreichen“ ist wesentlich konkreter.
3. Mit welchen Kunden wollen wir arbeiten?
Nicht jeder potenzielle Kunde ist automatisch ein guter Kunde.
Manche Kunden passen hervorragend zum eigenen Leistungsangebot.
Andere verursachen hohen Aufwand, benötigen Sonderlösungen, drücken Preise oder passen schlicht nicht zum Unternehmen.
Eine Strategie sollte deshalb auch definieren, welche Kunden besonders attraktiv sind.
Welche Branchen?
Welche Unternehmensgrößen?
Welche Probleme dieser Kunden können wir besonders gut lösen?
Welche Anforderungen müssen potenzielle Kunden erfüllen?
Je klarer das Zielkundensegment definiert ist, desto gezielter können Vertrieb, Marketing und Leistungsentwicklung darauf ausgerichtet werden.
4. Womit wollen wir Geld verdienen?
Auch diese Frage klingt zunächst banal.
In der Praxis lohnt sich ein genauerer Blick.
Welche Leistungen erzeugen viel Umsatz?
Welche davon erzeugen tatsächlich einen guten Ergebnisbeitrag?
Welche Leistungen binden unverhältnismäßig viele Ressourcen?
Welche Angebote besitzen Wachstumspotenzial?
Und welche Leistungen werden vielleicht nur noch angeboten, weil sie schon immer angeboten wurden?
Strategie bedeutet deshalb auch, das eigene Leistungsportfolio regelmäßig zu hinterfragen.
Manchmal entsteht Wachstum durch neue Leistungen.
Manchmal entsteht ein besseres Unternehmen aber auch dadurch, dass bestimmte Leistungen bewusst nicht mehr angeboten werden.
5. Warum sollen Kunden gerade uns wählen?
„Qualität.“
„Service.“
„Zuverlässigkeit.“
Das sagen sehr viele Unternehmen.
Eine strategische Positionierung sollte konkreter sein.
Was kann das Unternehmen besonders gut?
Welche Probleme löst es besser als andere?
Was schätzen bestehende Kunden tatsächlich?
Wo gibt es Fähigkeiten, Erfahrungen oder Prozesse, die Wettbewerber nicht ohne Weiteres kopieren können?
Eine gute Positionierung muss nicht spektakulär sein.
Sie muss relevant sein.
Der entscheidende Test lautet:
Kann ein Kunde nachvollziehen, warum unser Unternehmen für sein konkretes Problem die richtige Wahl ist?
6. Was müssen wir dafür verändern?
Eine Strategie bleibt Theorie, wenn die Organisation nicht dazu passt.
Angenommen, ein Unternehmen möchte seinen Umsatz innerhalb von drei Jahren um 40 Prozent steigern.
Dann stellen sich unmittelbar weitere Fragen:
Reichen die vorhandenen Mitarbeiter?
Können die bestehenden Prozesse dieses Volumen bewältigen?
Müssen Aufgaben anders verteilt werden?
Welche Investitionen sind notwendig?
Reicht die Liquidität zur Finanzierung des Wachstums?
Braucht es zusätzliche Führungskräfte?
Welche Systeme müssen angepasst werden?
Strategie betrifft deshalb nicht nur Vertrieb oder Geschäftsführung.
Sie hat Auswirkungen auf Finanzen, Mitarbeiter, Prozesse, Organisation und Digitalisierung.
7. Was machen wir bewusst nicht?
Diese Frage wird erstaunlich selten gestellt.
Dabei gehört sie zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen.
Welche Kunden wollen wir nicht bedienen?
Welche Leistungen wollen wir nicht anbieten?
Welche Projekte verfolgen wir vorerst nicht?
In welche Märkte gehen wir nicht?
Welche Investitionen verschieben wir?
Jedes klare „Nein“ schafft Ressourcen für ein anderes „Ja“.
Eine Strategie, in der alles wichtig ist, hat deshalb ein grundlegendes Problem:
Dann ist nichts wirklich priorisiert.
SWOT – einfach, aber nützlich
Ein klassisches Instrument für die Strategieentwicklung ist die SWOT-Analyse.
Dabei werden vier Bereiche betrachtet:
Stärken: Was können wir besonders gut?
Schwächen: Wo bestehen interne Defizite?
Chancen: Welche externen Entwicklungen können wir nutzen?
Risiken: Welche externen Entwicklungen könnten uns Schwierigkeiten bereiten?
Die eigentliche Arbeit beginnt allerdings erst danach.
Eine Liste mit zwölf Stärken, neun Schwächen und sieben Chancen sieht zwar nach Strategiearbeit aus.
Sie beantwortet aber noch nicht, was das Unternehmen jetzt tun soll.
Interessant wird die SWOT-Analyse deshalb erst durch die Ableitung konkreter Fragen:
Welche unserer Stärken können wir nutzen, um eine Marktchance zu erschließen?
Welche Schwäche verhindert aktuell, dass wir eine Chance nutzen können?
Welche Stärke hilft uns, ein relevantes Risiko zu reduzieren?
Welche Kombination aus Schwäche und Risiko benötigt besondere Aufmerksamkeit?
Damit wird aus einer Bestandsaufnahme eine Grundlage für Entscheidungen.
Von der SWOT zur GAP-Analyse
Anschließend kann eine einfache GAP-Analyse helfen.
Sie betrachtet die Lücke zwischen:
Wo stehen wir heute?
und
Wo wollen wir hin?
Ein Beispiel:
Ein Unternehmen erzielt heute drei Millionen Euro Umsatz und möchte innerhalb von drei Jahren auf vier Millionen Euro wachsen.
Die zusätzliche Million ist die offensichtliche Umsatzlücke.
Aber dahinter können weitere Lücken liegen:
Es fehlen Vertriebskapazitäten.
Die Produktion ist bereits zu 90 Prozent ausgelastet.
Ein wichtiger Prozess ist kaum skalierbar.
Es fehlen bestimmte Mitarbeiterqualifikationen.
Die vorhandene Liquidität reicht nicht für die geplanten Investitionen.
Genau diese Lücken müssen sichtbar gemacht werden.
Denn ein strategisches Ziel ohne die dafür notwendigen Voraussetzungen bleibt eine Wunschvorstellung.
Strategie muss in Maßnahmen übersetzt werden
Nach der Analyse braucht es Umsetzung.
Nehmen wir an, die strategische Entscheidung lautet:
Wir wollen in den kommenden drei Jahren kontrolliert im bestehenden Kerngeschäft wachsen und gleichzeitig die Abhängigkeit von unserem größten Kunden reduzieren.
Daraus könnten beispielsweise folgende Maßnahmen entstehen:
Vertrieb: Zwei zusätzliche Zielkundensegmente systematisch bearbeiten.
Kundenentwicklung: Umsatzpotenziale bei bestehenden mittelgroßen Kunden analysieren.
Finanzen: Investitions- und Liquiditätsplanung für das geplante Wachstum erstellen.
Personal: Benötigte zusätzliche Kapazitäten und Qualifikationen für die kommenden 24 Monate bestimmen.
Prozesse: Drei zentrale Prozesse auf ihre Skalierbarkeit prüfen.
Risikomanagement: Anteil des größten Kunden am Gesamtumsatz regelmäßig überwachen.
Jetzt wird aus Strategie praktische Unternehmensentwicklung.
Strategie braucht Kennzahlen – aber nicht 50 Stück
Eine Strategie muss überprüfbar sein.
Dafür benötigt sie Kennzahlen.
Allerdings ist mehr nicht automatisch besser.
Für ein KMU können wenige strategisch relevante Kennzahlen vollkommen ausreichen.
Beispielsweise:
Umsatz
Ergebnis bzw. Marge
Liquiditätsentwicklung
Auftragseingang
Anteil der größten Kunden am Gesamtumsatz
Anzahl qualifizierter Neukundenanfragen
Produktivität oder Auslastung
Welche Kennzahlen sinnvoll sind, hängt vom Geschäftsmodell und den strategischen Zielen ab.
Entscheidend ist, dass eine Kennzahl eine Frage beantwortet, die für die Unternehmenssteuerung tatsächlich relevant ist.
Wenn niemand weiß, welche Entscheidung aus einer Kennzahl folgen soll, braucht man sie möglicherweise nicht.
Strategie gehört in den Kalender
Ein weiteres Problem vieler Strategieprozesse:
Im Januar werden Ziele definiert.
Im Februar beginnt das Tagesgeschäft.
Im März kommt ein großes Kundenprojekt.
Und im Oktober stellt jemand fest, dass man sich die strategischen Ziele eigentlich noch einmal ansehen wollte.
Strategie darf deshalb kein jährliches Ereignis sein.
Sie braucht feste Zeitpunkte zur Überprüfung.
Zum Beispiel einmal pro Quartal.
Dabei reichen häufig wenige Fragen:
Sind wir bei unseren strategischen Zielen im Plan?
Welche Maßnahmen wurden umgesetzt?
Welche Ergebnisse sehen wir?
Welche Annahmen haben sich verändert?
Wo müssen wir nachsteuern?
Eine Strategie darf angepasst werden.
Das ist kein Scheitern.
Wenn sich Marktbedingungen verändern oder Annahmen als falsch herausstellen, wäre es eher problematisch, stur am ursprünglichen Plan festzuhalten.
Der 60-Minuten-Strategiecheck für KMU
Für einen ersten Einstieg braucht es keinen zweitägigen Strategieworkshop.
Nehmen Sie sich eine Stunde Zeit und beantworten Sie möglichst konkret diese Fragen:
1. Wo stehen wir heute wirtschaftlich und organisatorisch?
2. Wo soll unser Unternehmen in drei Jahren stehen?
3. Mit welchen Kunden und Leistungen wollen wir dieses Ziel erreichen?
4. Warum sollen diese Kunden gerade bei uns kaufen?
5. Welche drei Veränderungen sind dafür im Unternehmen notwendig?
6. Welche drei Dinge werden wir bewusst nicht verfolgen?
7. An welchen fünf Kennzahlen erkennen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind?
Wenn die Antworten auf zwei Seiten passen, ist das vollkommen in Ordnung.
Eine gute Strategie wird nicht dadurch besser, dass sie länger wird.
Der schwierigste Teil kommt nach dem Workshop
Eine Strategie zu entwickeln kann Spaß machen.
Whiteboard, Kaffee, neue Ideen und ein bisschen Abstand vom Tagesgeschäft.
Montagmorgen sieht die Welt wieder anders aus.
Ein Kunde ruft an.
Ein Mitarbeiter ist krank.
Ein Projekt benötigt Aufmerksamkeit.
Und plötzlich konkurriert die langfristige Unternehmensentwicklung mit dem Tagesgeschäft.
Deshalb braucht jede strategische Maßnahme mindestens:
einen Verantwortlichen,
einen Termin,
ein erwartetes Ergebnis
und einen festen Zeitpunkt zur Überprüfung.
„Wir müssen unseren Vertrieb verbessern“ ist keine umsetzbare Maßnahme.
„Bis zum 30. November definieren wir zwei neue Zielkundensegmente und erstellen für jedes Segment einen konkreten Vertriebsansatz“ schon eher.
Strategie wird erst dann wertvoll, wenn sie Entscheidungen und Handlungen verändert.
Unternehmensstrategie bedeutet Orientierung
Eine gute Strategie beantwortet nicht jede zukünftige Frage.
Sie hilft aber dabei, bessere Entscheidungen zu treffen.
Sollen wir diesen Kunden annehmen?
Passt diese neue Leistung zu unserer Ausrichtung?
Sollten wir jetzt einen Mitarbeiter einstellen?
Lohnt sich diese Investition?
Welches Projekt hat Priorität?
Wenn die Strategie klar ist, werden solche Entscheidungen leichter.
Nicht automatisch einfach.
Aber konsistenter.
Fazit: Ein Plan sagt, was wir vorhaben. Eine Strategie sagt, warum und wie.
KMU benötigen keine Strategie, weil es in Managementbüchern so steht.
Sie benötigen Orientierung.
Gerade wenn Ressourcen begrenzt sind, muss klar sein, wofür Zeit, Geld und Mitarbeiter eingesetzt werden.
Eine gute Unternehmensstrategie verbindet deshalb die aktuelle Situation mit einem konkreten Zielbild und beantwortet:
Wo stehen wir?
Wo wollen wir hin?
Wie wollen wir dorthin kommen?
Welche Voraussetzungen müssen wir schaffen?
Und was machen wir bewusst nicht?
Der Strategieplan dokumentiert diese Entscheidungen.
Aber das Dokument selbst ist noch keine Strategie.
Denn eine Strategie, die ausschließlich im Ordner liegt, hat wenig Einfluss auf das Unternehmen.
Eine gute Strategie erkennt man daran, dass sie im Alltag Entscheidungen verändert.
Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, ihre Ausgangssituation ganzheitlich zu analysieren, strategische Ziele zu definieren und daraus konkrete Maßnahmen für Finanzen, Mitarbeiter, Vertrieb, Prozesse und Organisation abzuleiten.
Dabei geht es nicht um möglichst komplizierte Strategiemodelle oder Standardlösungen, sondern um eine Unternehmensstrategie, die zum jeweiligen Unternehmen passt und praktisch umgesetzt werden kann.
Denn der beste Plan für die nächsten drei Jahre bringt wenig, wenn am Montagmorgen niemand weiß, was als Nächstes zu tun ist.