Warum der größte Kunde nicht automatisch der beste Kunde ist

Kundenprofitabilität zeigt, welche Kunden zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Wer nur den Umsatz betrachtet, übersieht häufig Betreuungsaufwand, Sonderkonditionen und gebundene Liquidität.

Viel Umsatz, wenig Gewinn – welche Kunden lohnen sich eigentlich wirklich?

„Das ist einer unserer wichtigsten Kunden.“ Ein Satz, den man in vielen Unternehmen hört. Auf Nachfrage, warum dieser Kunde so wichtig ist, folgt häufig eine einfache Antwort: „Weil wir mit ihm richtig viel Umsatz machen.“ Das klingt zunächst logisch. Ein Kunde, der 300.000 Euro Jahresumsatz bringt, scheint schließlich wichtiger zu sein als einer mit 80.000 Euro. Aber ist er auch profitabler?

Vielleicht benötigt der große Kunde regelmäßig Sonderkonditionen. Angebote werden mehrfach überarbeitet. Liefertermine kurzfristig verändert. Reklamationen besonders kulant behandelt. Der Geschäftsführer ist regelmäßig persönlich eingebunden und das Zahlungsziel beträgt 60 Tage. Der kleinere Kunde bestellt dagegen standardisierte Leistungen, akzeptiert die kalkulierten Preise und bezahlt innerhalb von 14 Tagen. Plötzlich ist die Antwort nicht mehr ganz so eindeutig.

Umsatz zeigt, wie viel ein Kunde kauft. Nicht, wie viel das Unternehmen mit ihm verdient. Und genau deshalb lohnt es sich, Kunden und Aufträge gelegentlich aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Umsatz ist beeindruckend – Gewinn bezahlt die Rechnungen

Umsatz ist eine der präsentesten Kennzahlen im Unternehmen. Er wird monatlich ausgewertet, mit dem Vorjahr verglichen und für Planungen verwendet. Das ist sinnvoll. Problematisch wird es erst, wenn Umsatz mit wirtschaftlichem Erfolg gleichgesetzt wird. Nehmen wir zwei Kunden. Kunde A erzielt 200.000 Euro Jahresumsatz. Kunde B erzielt 120.000 Euro Jahresumsatz. Auf den ersten Blick ist Kunde A deutlich wichtiger. Nun betrachten wir die Kosten.

Für Kunde A entstehen hohe Material- und Fremdleistungskosten. Zusätzlich benötigt er viele individuelle Anpassungen und überdurchschnittlich viel Betreuung. Bei Kunde B sind die direkten Kosten niedriger, die Abläufe standardisiert und der interne Betreuungsaufwand überschaubar. Es kann durchaus passieren, dass das Unternehmen mit Kunde B am Ende mehr verdient als mit Kunde A. Deshalb sollte neben dem Umsatz immer eine zweite Frage stehen:

Was bleibt davon übrig?

Der Deckungsbeitrag bringt mehr Klarheit

Eine wichtige Kennzahl für diese Betrachtung ist der Deckungsbeitrag. Vereinfacht betrachtet: Umsatz – variable Kosten = Deckungsbeitrag Der Deckungsbeitrag zeigt, welcher Betrag nach Abzug der direkt beziehungsweise variabel zurechenbaren Kosten übrig bleibt, um die Fixkosten des Unternehmens zu decken und anschließend einen Gewinn zu erwirtschaften. Welche Kosten dabei sinnvoll berücksichtigt werden, hängt vom Geschäftsmodell und der jeweiligen Kalkulation ab.

In einem Handelsunternehmen können beispielsweise Wareneinsatz und bestimmte Versandkosten relevant sein. In einem projektorientierten Unternehmen können Fremdleistungen, Material und direkt zurechenbare Projektkosten eine wichtige Rolle spielen. Bei Dienstleistungen ist möglicherweise der tatsächlich benötigte Personalaufwand entscheidend. Wichtig ist weniger, eine möglichst komplizierte Kostenrechnung aufzubauen. Wichtig ist, nicht ausschließlich den Umsatz zu betrachten.

Der unsichtbare Aufwand

Genau hier wird es interessant. Denn manche Kosten stehen nicht offensichtlich auf einer Lieferantenrechnung. Ein Kunde ruft besonders häufig an. Ein Projekt benötigt ständig Abstimmungen. Angebote werden fünfmal angepasst. Rechnungen müssen regelmäßig erklärt oder korrigiert werden. Der Geschäftsführer wird häufig persönlich eingebunden. Mitarbeiter verbringen viel Zeit mit Sonderwünschen. Einzeln betrachtet sind das vielleicht jeweils nur zehn oder zwanzig Minuten.

Über ein Jahr kann daraus allerdings ein erheblicher Aufwand entstehen. Dieser Aufwand wird in vielen Unternehmen kaum einem Kunden oder Auftrag zugerechnet. Das führt zu einem interessanten Effekt: Der Kunde sieht auf dem Papier profitabel aus – weil ein Teil seiner tatsächlichen Kosten unsichtbar bleibt.

7 Anzeichen für Kunden, die weniger profitabel sein könnten als gedacht

1. Der Kunde benötigt ständig Sonderlösungen

Standardprozesse sind effizient. Sonderlösungen können dagegen erheblichen Aufwand verursachen.

• Individuelle Dokumente.
• Besondere Lieferbedingungen.
• Abweichende Rechnungsanforderungen.
• Zusätzliche Berichte.
• Spezielle Freigaben.

Natürlich können solche Anforderungen wirtschaftlich sinnvoll sein. Sie sollten allerdings in Preis und Kalkulation berücksichtigt werden. Wenn der Kunde einen Standardpreis bezahlt, intern aber permanent Sonderaufwand erzeugt, sinkt die Profitabilität.

2. Angebote werden regelmäßig mehrfach überarbeitet

„Könnten Sie Variante drei noch einmal mit den Leistungen aus Variante eins kombinieren?“ Natürlich. Dann noch einmal ohne Position vier. Und anschließend bitte zusätzlich als Alternative mit einer anderen Laufzeit. Gute Kundenbetreuung gehört zum Geschäft. Aber auch Angebotsarbeit kostet Zeit. Wenn bestimmte Kunden regelmäßig erheblichen Aufwand verursachen, bevor überhaupt ein Auftrag entstanden ist, sollte dieser Aufwand zumindest bekannt sein.

3. Der Kunde verhandelt jeden Preis

Preisverhandlungen sind normal. Problematisch wird es, wenn Rabatte zur Gewohnheit werden. Zwei Prozent hier. Drei Prozent dort. Dann noch eine kostenlose Zusatzleistung. Jede einzelne Entscheidung erscheint möglicherweise vertretbar. In Summe kann sich die Marge jedoch deutlich reduzieren. Deshalb sollten Rabatte nicht ausschließlich danach bewertet werden, ob der Auftrag damit gewonnen wird. Sondern auch danach: Ist der Auftrag zu diesem Preis noch wirtschaftlich attraktiv?

4. Der interne Betreuungsaufwand ist überdurchschnittlich hoch

Manche Kunden benötigen einfach mehr Aufmerksamkeit. Das muss nicht negativ sein. Vielleicht bezahlen sie entsprechend dafür. Problematisch wird es, wenn der zusätzliche Aufwand weder gemessen noch berücksichtigt wird.

• Wie viele Stunden verbringen Mitarbeiter tatsächlich mit einem Kunden?
• Wie viel Zeit benötigt die Geschäftsführung?
• Wie häufig entstehen Rückfragen oder Abstimmungen?

Ein Kunde kann einen hohen Umsatz erzeugen und gleichzeitig enorme interne Kapazitäten binden.

5. Reklamationen und Nacharbeiten häufen sich

Nacharbeiten kosten Geld. Besonders dann, wenn sie nicht berechnet werden können. Dabei sollte allerdings genau analysiert werden, warum sie entstehen.

• Sind die Anforderungen des Kunden unklar?
• Wurden Leistungen schlecht definiert?
• Entstehen Fehler im eigenen Prozess?
• Oder verändert der Kunde regelmäßig seine Anforderungen?

Nicht jede Nacharbeit ist „Schuld des Kunden“. Aber sie gehört zur wirtschaftlichen Bewertung des Auftrags.

6. Der Kunde zahlt sehr spät

Profitabilität und Liquidität sind nicht dasselbe. Trotzdem gehören beide Perspektiven zusammen. Ein profitabler Kunde, der regelmäßig nach 90 Tagen bezahlt, bindet Liquidität. Das Unternehmen muss möglicherweise Material, Mitarbeiter und andere Kosten über Monate vorfinanzieren. Auch Zahlungsbedingungen gehören deshalb zur Qualität einer Kundenbeziehung. Ein Auftrag ist wirtschaftlich nicht nur interessant, weil die Marge stimmt. Er muss auch finanzierbar sein.

7. Der Geschäftsführer ist ständig persönlich gefragt

„Der Kunde möchte mit dem Chef sprechen.“ Bei wichtigen Kunden kann das vollkommen sinnvoll sein. Wenn der Geschäftsführer allerdings regelmäßig operative Fragen klären, Angebote nachverhandeln oder kleinere Probleme lösen muss, entstehen zusätzliche Kosten. Die Arbeitszeit des Geschäftsführers wird in internen Kalkulationen gerne etwas großzügig behandelt. Sie ist aber nicht kostenlos. Vor allem fehlt diese Zeit anschließend für andere Aufgaben.

Nicht jeder anstrengende Kunde ist ein schlechter Kunde

An dieser Stelle wäre eine Schlussfolgerung zu einfach: Aufwendige Kunden aussortieren. So funktioniert es nicht. Ein Kunde kann sehr betreuungsintensiv sein und trotzdem hochprofitabel. Ein anderer kann strategisch wichtig sein, weil er Zugang zu einem neuen Markt ermöglicht. Ein neuer Kunde verursacht während der Anfangsphase vielleicht höheren Aufwand, entwickelt sich später aber zu einer sehr guten Geschäftsbeziehung. Deshalb sollte Kundenprofitabilität nicht isoliert betrachtet werden.

Neben dem finanziellen Ergebnis können weitere Faktoren relevant sein:

• Entwicklungspotenzial.
• Strategische Bedeutung.
• Referenzwirkung.
• Planbarkeit der Aufträge.
• Zahlungsverhalten.
• Zusammenarbeit.
• Abhängigkeit.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: „Ist dieser Kunde gut oder schlecht?“ Sondern: „Welchen wirtschaftlichen und strategischen Wert hat diese Kundenbeziehung für unser Unternehmen?“

Die ABC-Analyse: ein guter Anfang – aber nicht das Ende

Viele Unternehmen kennen die klassische ABC-Analyse. Kunden werden beispielsweise nach ihrem Umsatz sortiert. A-Kunden erzeugen einen besonders hohen Umsatzanteil. B-Kunden liegen im Mittelfeld. C-Kunden haben einen vergleichsweise kleinen Anteil. Das schafft einen guten ersten Überblick. Interessanter wird die Analyse allerdings, wenn eine zweite Dimension hinzukommt. Zum Beispiel der Deckungsbeitrag. Dann kann ein Kunde ein A-Kunde beim Umsatz, aber nur ein C-Kunde beim Ergebnisbeitrag sein.

Genau diese Fälle sind spannend. Warum ist der Umsatz hoch, aber der wirtschaftliche Beitrag vergleichsweise niedrig?

• Sind die Preise zu gering?
• Ist der Aufwand zu hoch?
• Werden zu viele kostenlose Zusatzleistungen erbracht?
• Sind die Einkaufskosten ungünstig?
• Oder passt die Leistung schlicht nicht besonders gut zum Kunden?

Aus einer Kennzahl entsteht damit eine konkrete Analyse.

Kundenprofitabilität bewerten: Die Kundenmatrix

Für einen pragmatischen Überblick können die wichtigsten Kunden anhand mehrerer Kriterien bewertet werden. Zum Beispiel:

Die Bewertung muss nicht sofort hochkomplex sein. Eine Einstufung von 1 bis 5 oder niedrig – mittel – hoch kann für einen ersten Überblick vollkommen ausreichen. Häufig entstehen schon dadurch interessante Diskussionen.

Was tun mit einem unprofitablen Kunden?

Angenommen, die Analyse zeigt tatsächlich: Ein wichtiger Kunde ist deutlich weniger profitabel als gedacht. Dann muss die Konsequenz nicht automatisch lauten: Kündigen. Es gibt mehrere Möglichkeiten.

Preise anpassen

Vielleicht wurde der tatsächliche Aufwand bisher nicht ausreichend berücksichtigt. Dann kann eine Preisanpassung notwendig sein. Besonders bei langjährigen Kunden schleichen sich manchmal Konditionen ein, die mit der heutigen Kostenstruktur nicht mehr zusammenpassen.

Leistungsumfang klarer definieren

Vielleicht entsteht der Aufwand durch permanente Zusatzleistungen. Dann sollte klarer festgelegt werden, welche Leistungen im vereinbarten Preis enthalten sind – und welche zusätzlich berechnet werden.

Prozesse verbessern

Vielleicht ist nicht der Kunde das Problem. Vielleicht ist der interne Prozess unnötig kompliziert. Wenn eine bestimmte Kundenanforderung regelmäßig vorkommt, kann eine Standardisierung sinnvoll sein.

Verantwortlichkeiten verändern

Wenn der Geschäftsführer ständig operative Themen übernimmt, könnte eine andere Betreuung sinnvoll sein. Vielleicht fehlen klare Ansprechpartner oder Entscheidungsbefugnisse.

Konditionen verändern

Mindestbestellwerte, Zahlungsbedingungen, Lieferkonditionen oder Abnahmemengen können wirtschaftliche Auswirkungen haben. Nicht immer ist allein der Preis der richtige Hebel.

Im Ausnahmefall: die Zusammenarbeit beenden

Ja, auch das kann sinnvoll sein. Wenn ein Kunde dauerhaft erhebliche Ressourcen bindet, kaum Ergebnis erzeugt und keine strategische Bedeutung besitzt, darf die Frage gestellt werden, ob diese Kapazitäten an anderer Stelle besser eingesetzt wären. Ein Auftrag ist schließlich kein Selbstzweck.

Vorsicht vor der Vollauslastungsfalle

„Wir können keinen Auftrag ablehnen. Die Mitarbeiter müssen ausgelastet sein.“ Das klingt nachvollziehbar. Aber auch Kapazität besitzt einen Wert. Wenn Mitarbeiter vollständig mit schwach profitablen Aufträgen ausgelastet sind, fehlt möglicherweise die Kapazität für attraktivere Kunden. Besonders kritisch wird es, wenn ein Unternehmen wächst und zusätzliche Mitarbeiter einstellt, nur um wenig profitable Aufträge bedienen zu können. Dann steigt der Umsatz. Die Organisation wird größer.

Die Kosten steigen. Und das Ergebnis entwickelt sich möglicherweise kaum. Mehr Arbeit ist nicht automatisch mehr Geschäftserfolg.

Nicht nur Kunden – auch Leistungen analysieren

Die gleiche Betrachtung sollte nicht nur auf Kunden angewendet werden. Auch einzelne Produkte, Dienstleistungen oder Leistungsbereiche können sehr unterschiedliche Beiträge zum Unternehmensergebnis leisten.

• Welche Leistungen verkaufen sich gut?
• Welche besitzen eine attraktive Marge?
• Welche verursachen viele Reklamationen?
• Welche benötigen besonders viel interne Abstimmung?
• Welche lassen sich gut standardisieren?
• Welche Leistungen passen zur zukünftigen Unternehmensstrategie?

Manchmal stellt ein Unternehmen fest, dass eine historisch wichtige Leistung zwar viel Umsatz erzeugt, wirtschaftlich aber kaum noch attraktiv ist. Auch das gehört zur Unternehmensentwicklung.

Der 60-Minuten-Profitabilitätscheck

Für eine erste Analyse braucht es nicht sofort eine komplexe Kostenrechnung. Nehmen Sie Ihre zehn größten Kunden der vergangenen zwölf Monate. Tragen Sie für jeden Kunden zusammen:

• Umsatz
• direkt zurechenbare Kosten
• geschätzten internen Betreuungsaufwand
• Rabatte und Sonderkonditionen
• Zahlungsverhalten
• Reklamationen und Nacharbeiten
• strategische Bedeutung

Stellen Sie sich anschließend für jeden Kunden fünf Fragen:

• 1. Verdienen wir mit diesem Kunden so viel, wie wir bisher angenommen haben?
• 2. Welche Aufwände werden bisher möglicherweise nicht ausreichend berücksichtigt?
• 3. Gibt es Leistungen, die wir regelmäßig kostenlos oder zu günstig erbringen?
• 4. Was könnten wir an Preis, Prozess oder Leistungsumfang verändern?
• 5. Würden wir diesen Kunden zu den heutigen Konditionen noch einmal genauso gewinnen wollen?

Die letzte Frage ist besonders interessant. Denn sie zwingt dazu, eine historisch gewachsene Kundenbeziehung aus heutiger Perspektive zu betrachten.

Nicht sofort optimieren – zuerst verstehen

Wenn die Analyse Überraschungen liefert, sollte nicht am nächsten Morgen eine Rundmail mit neuen Preisen an sämtliche Kunden verschickt werden. Zunächst muss verstanden werden, warum bestimmte Kunden oder Aufträge weniger profitabel sind. Vielleicht liegt es am Preis. Vielleicht am internen Prozess. Vielleicht an einer falschen Kalkulation. Vielleicht an fehlenden Standards. Vielleicht an unnötigen Freigaben. Vielleicht an einer Leistung, die nicht mehr zum Geschäftsmodell passt.

Erst danach lässt sich eine sinnvolle Maßnahme ableiten. Denn Kundenprofitabilität ist nicht ausschließlich ein Vertriebsthema. Sie betrifft Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter, Preisgestaltung und Unternehmensstrategie.

Umsatzqualität statt Umsatz um jeden Preis

Unternehmen brauchen Umsatz. Natürlich. Aber langfristig geht es nicht nur darum, wie viel Umsatz ein Unternehmen macht. Sondern auch darum, welche Qualität dieser Umsatz besitzt. Guter Umsatz ist beispielsweise profitabel, planbar, finanzierbar und organisatorisch beherrschbar. Besonders attraktiv wird er, wenn Kunden zusätzlich zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen und Entwicklungspotenzial besitzen. Das bedeutet nicht, dass jeder Auftrag eine Traumrendite erzielen muss.

Es bedeutet lediglich, bewusst zu wissen, warum man einen Auftrag annimmt.

Fazit: Der beste Kunde ist nicht zwingend der größte

Ein hoher Umsatz ist sichtbar. Der Aufwand dahinter deutlich weniger. Genau deshalb lohnt es sich, die wichtigsten Kunden regelmäßig nicht nur nach Umsatz zu sortieren.

• Welche Kunden tragen tatsächlich zum Ergebnis bei?
• Wo entstehen überdurchschnittliche interne Aufwände?
• Welche Konditionen passen nicht mehr?
• Wo gibt es Entwicklungspotenzial?
• Und bei welchem Kunden wäre die frei werdende Kapazität möglicherweise wertvoller als der aktuelle Auftrag?

Das sind nicht immer angenehme Fragen. Aber wirtschaftlich wichtige. Denn am Ende geht es nicht darum, möglichst viel Umsatz durch das Unternehmen zu bewegen. Es geht darum, mit den vorhandenen Ressourcen nachhaltig gutes Geschäft zu machen.

Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, ihre wirtschaftliche Situation ganzheitlich zu betrachten und aus Zahlen konkrete Entscheidungen abzuleiten. Dazu gehören unter anderem Finanzplanung, Kalkulation, Kundenstruktur, Prozesse und strategische Unternehmensentwicklung.

Denn ein Kunde mit viel Umsatz ist schön. Noch schöner ist ein Kunde, mit dem das Unternehmen auch gutes Geld verdient.

Die IHK Darmstadt bietet ergänzende Informationen zu Kalkulation und Kennziffern für Unternehmen.