Warum ein guter Kunde gleichzeitig zum unternehmerischen Risiko werden kann
Ein neuer Kunde kommt. Die ersten Aufträge laufen gut. Die Zusammenarbeit funktioniert, das Auftragsvolumen steigt und irgendwann gehört der Kunde zu den wichtigsten Geschäftspartnern des Unternehmens.
Eigentlich eine Erfolgsgeschichte.
Doch was passiert, wenn dieser eine Kunde inzwischen 30, 40 oder sogar 50 Prozent des Umsatzes ausmacht?
Dann lohnt sich neben der Freude über volle Auftragsbücher auch ein Blick auf das unternehmerische Risiko.
Denn ein großer Kunde ist nicht automatisch ein Problem. Eine zu große wirtschaftliche Abhängigkeit von ihm kann es allerdings werden.
Wann wird aus einem Großkunden eine Abhängigkeit?
Eine pauschale Umsatzgrenze, ab der eine Kundenbeziehung automatisch problematisch wird, gibt es nicht. Dafür unterscheiden sich Geschäftsmodelle, Branchen, Margen und Vertragsstrukturen zu stark.
Entscheidend ist deshalb eine andere Frage:
Was passiert mit unserem Unternehmen, wenn dieser Kunde morgen wegfällt?
Kann der Umsatzverlust innerhalb weniger Monate kompensiert werden? Können Mitarbeiter weiterhin ausgelastet werden? Bleiben Fixkosten und Finanzierungen tragbar? Oder würde der Verlust unmittelbar zu Liquiditätsproblemen führen?
Je gravierender die Folgen wären, desto größer ist die wirtschaftliche Abhängigkeit. Und die lässt sich nicht allein am Umsatzanteil erkennen.
Ein einfaches Beispiel
Nehmen wir ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 1,5 Millionen Euro.
Der größte Kunde sorgt inzwischen für 600.000 Euro Umsatz. Das entspricht 40 Prozent des gesamten Umsatzes.
Zunächst klingt das hervorragend. Schließlich muss ein Unternehmen erst einmal einen Kunden gewinnen, der jährlich Aufträge in dieser Größenordnung vergibt.
Doch nun kündigt dieser Kunde überraschend die Zusammenarbeit.
Dem Unternehmen fehlen plötzlich durchschnittlich 50.000 Euro Umsatz pro Monat.
Die Kosten verschwinden allerdings nicht im gleichen Tempo.
Mieten laufen weiter. Gehälter müssen gezahlt werden. Fahrzeuge, Software, Versicherungen und Finanzierungen ebenfalls.
Aus einem Vertriebsproblem kann deshalb sehr schnell ein Liquiditätsproblem werden.
Umsatzanteil allein reicht für die Bewertung nicht aus
Ein häufiger Fehler besteht darin, ausschließlich den Umsatz eines Kunden zu betrachten.
Wirtschaftlich interessanter ist sein tatsächlicher Ergebnisbeitrag.
Ein Kunde mit 500.000 Euro Jahresumsatz kann beispielsweise sehr hohe interne Aufwände verursachen: Sonderwünsche, zusätzliche Abstimmungen, kurzfristige Änderungen, Reklamationen oder lange Zahlungsziele.
Ein anderer Kunde erzielt vielleicht nur 250.000 Euro Umsatz, ist aber wesentlich profitabler und organisatorisch einfacher zu betreuen.
Deshalb sollte nicht nur gefragt werden:
Wie viel Umsatz machen wir mit diesem Kunden?
Sondern auch:
Was verdienen wir tatsächlich mit ihm?
Dafür sollten zumindest Umsatz, direkte Kosten, interne Aufwände, Zahlungsbedingungen und möglichst der Deckungsbeitrag betrachtet werden.
So entsteht ein deutlich realistischeres Bild über die wirtschaftliche Bedeutung eines Kunden.
6 Warnsignale für eine problematische Kundenabhängigkeit
1. Ein Kunde macht einen erheblichen Teil des Umsatzes aus
Je größer der Umsatzanteil eines einzelnen Kunden ist, desto stärker wirken sich Veränderungen dieser Geschäftsbeziehung auf das Gesamtunternehmen aus.
Das bedeutet nicht, dass ein hoher Anteil grundsätzlich schlecht ist. Er sollte aber bekannt sein und aktiv beobachtet werden.
2. Der Kunde bestimmt zunehmend die Bedingungen
„Wir benötigen noch fünf Prozent Nachlass.“
„Unser Zahlungsziel beträgt künftig 90 Tage.“
„Diese Zusatzleistung erwarten wir ohne Berechnung.“
Große Kunden kennen häufig ihre Bedeutung für ihre Lieferanten.
Problematisch wird es, wenn das eigene Unternehmen Forderungen akzeptiert, die wirtschaftlich eigentlich nicht mehr sinnvoll sind – aus Angst, den Kunden zu verlieren.
Kundenabhängigkeit verändert damit auch die Verhandlungsposition.
3. Mitarbeiter oder Kapazitäten sind speziell auf diesen Kunden ausgerichtet
Vielleicht wurden zusätzliche Mitarbeiter eingestellt, Maschinen angeschafft oder bestimmte Prozesse ausschließlich für diesen Kunden aufgebaut.
Solange die Aufträge laufen, kann das sinnvoll sein.
Bei einem Wegfall stellt sich jedoch die Frage:
Können diese Ressourcen kurzfristig anderweitig eingesetzt werden?
Je stärker Kapazitäten kundenspezifisch gebunden sind, desto größer können die wirtschaftlichen Folgen eines Verlustes sein.
4. Die eigene Planung setzt den Kunden als selbstverständlich voraus
Besonders kritisch wird es, wenn zukünftige Investitionen, Einstellungen oder Finanzierungen auf der Annahme beruhen, dass das bisherige Auftragsvolumen dauerhaft bestehen bleibt.
Aus einer Erwartung wird dann schnell eine vermeintliche Gewissheit.
Unternehmensplanung sollte deshalb auch die Frage berücksichtigen:
Was passiert, wenn unser größter Kunde sein Volumen um 25, 50 oder 100 Prozent reduziert?
5. Neukundengewinnung wird vernachlässigt
Volle Auftragsbücher sind angenehm.
Und genau darin liegt manchmal das Problem.
Wenn ein Großkunde für ausreichende Auslastung sorgt, erscheint aktive Neukundengewinnung weniger dringend. Marketing und Vertrieb werden zurückgefahren, Anfragen weniger konsequent verfolgt und neue Zielgruppen kaum entwickelt.
Fällt der Großkunde später weg, muss plötzlich unter erheblichem Zeitdruck neuer Umsatz aufgebaut werden.
Vertrieb funktioniert jedoch meist besser, bevor man ihn dringend benötigt.
6. Niemand kennt das tatsächliche Risiko
„Der Kunde ist seit zehn Jahren bei uns.“
„Die Zusammenarbeit läuft hervorragend.“
„Der wird nicht einfach wechseln.“
Das sind positive Erfahrungen – aber keine Risikobewertung.
Auch langjährige Geschäftsbeziehungen können sich verändern. Ansprechpartner wechseln, Unternehmen werden verkauft, Einkaufsstrategien angepasst, Budgets gekürzt oder Leistungen neu ausgeschrieben.
Eine gute Beziehung reduziert möglicherweise Risiken. Sie beseitigt sie nicht.
Der Kundenabhängigkeits-Check
Eine erste Analyse muss nicht kompliziert sein.
Erstellen Sie eine Übersicht Ihrer zehn größten Kunden und beantworten Sie für jeden Kunden folgende Fragen:
1. Wie hoch ist sein Anteil am Gesamtumsatz?
So wird sichtbar, wie stark der Umsatz auf einzelne Kunden konzentriert ist.
2. Wie hoch ist sein tatsächlicher Ergebnisbeitrag?
Ein hoher Umsatz ist nur dann attraktiv, wenn auch wirtschaftlich etwas davon übrig bleibt.
3. Wie schnell könnte der Kunde sein Auftragsvolumen reduzieren?
Hier spielen Vertragslaufzeiten, Kündigungsfristen, Rahmenverträge und die Art der Zusammenarbeit eine Rolle.
4. Welche Kosten würden bei einem Wegfall bestehen bleiben?
Insbesondere Personal, Räume, Fahrzeuge, Maschinen, Leasing und Finanzierungen sind relevant.
5. Wie lange würde es realistisch dauern, den verlorenen Umsatz zu ersetzen?
Nicht optimistisch schätzen, sondern realistisch.
6. Welche Maßnahmen könnten wir heute ergreifen, um die Abhängigkeit zu reduzieren?
Damit wird aus der Analyse konkrete Unternehmensentwicklung.
Nicht den Großkunden verkleinern – das Unternehmen verbreitern
Die falsche Konsequenz wäre häufig, Aufträge eines guten Großkunden bewusst abzulehnen, nur um seinen prozentualen Umsatzanteil zu reduzieren.
Wenn ein Kunde profitabel ist, zuverlässig zahlt und die Zusammenarbeit funktioniert, darf er gerne weiter wachsen.
Das Ziel sollte deshalb nicht unbedingt lauten:
Weniger Umsatz mit dem Großkunden.
Sondern:
Mehr Geschäft außerhalb des Großkunden.
Wenn der größte Kunde 400.000 Euro Umsatz generiert und damit 40 Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht, könnte das Unternehmen beispielsweise versuchen, den übrigen Umsatz gezielt auszubauen.
Bleibt der Großkunde bei 400.000 Euro und wächst der Gesamtumsatz von einer auf 1,5 Millionen Euro, sinkt sein Anteil rechnerisch bereits von 40 auf rund 27 Prozent.
Der bestehende Kunde wurde nicht geschwächt. Das Unternehmen wurde breiter aufgestellt.
Drei Hebel gegen eine zu starke Abhängigkeit
Neukundengewinnung systematisch betreiben
Neukundengewinnung sollte keine Maßnahme sein, die erst beginnt, wenn Aufträge fehlen.
Ein kontinuierlicher Vertriebsprozess sorgt dafür, dass regelmäßig neue Kontakte, Anfragen und Kunden entstehen.
Dabei geht es nicht zwingend darum, möglichst viele kleine Kunden zu gewinnen. Auch zwei oder drei zusätzliche größere Kunden können die Risikostruktur erheblich verändern.
Bestehende Kunden entwickeln
Nicht jedes Wachstum muss durch Neukunden entstehen.
Häufig gibt es bereits Kunden, bei denen weitere Leistungen sinnvoll angeboten werden können.
Welche Leistungen kaufen bestehende Kunden bisher nicht? Welche zusätzlichen Probleme können gelöst werden? Welche Kunden könnten zu einem größeren Geschäftspartner entwickelt werden?
Damit wird das Kundenportfolio breiter, ohne ausschließlich auf Kaltakquise zu setzen.
Neue Zielgruppen und Leistungen prüfen
Eine hohe Abhängigkeit kann auch entstehen, weil ein Unternehmen sehr eng auf einen bestimmten Kundentyp, eine Branche oder eine Leistung spezialisiert ist.
Spezialisierung kann ein großer Wettbewerbsvorteil sein.
Sie sollte allerdings nicht dazu führen, dass der wirtschaftliche Erfolg von wenigen Unternehmen oder einem einzigen Marktsegment abhängt.
Deshalb lohnt sich regelmäßig die Prüfung, ob bestehende Kompetenzen auch für weitere Zielgruppen oder angrenzende Leistungen genutzt werden können.
Was passiert im schlimmsten Fall?
Eine der wirkungsvollsten Methoden im Risikomanagement ist erstaunlich einfach:
Rechnen Sie das Szenario einmal durch.
Der größte Kunde fällt zum nächsten Quartal vollständig weg.
Was passiert mit Umsatz und Ergebnis?
Wie entwickelt sich die Liquidität?
Welche Kosten könnten kurzfristig reduziert werden?
Welche Mitarbeiter wären betroffen?
Welche Kapazitäten würden frei?
Wie viel zusätzlichen Umsatz müssten andere Kunden generieren?
Wie lange reichen vorhandene Liquiditätsreserven?
Und welche Maßnahmen müssten innerhalb der ersten 30, 60 und 90 Tage eingeleitet werden?
Ein solches Szenario soll keine Panik erzeugen.
Im Gegenteil.
Wer ein Risiko durchgerechnet hat, kann wesentlich sachlicher damit umgehen.
Kundenabhängigkeit ist mehr als ein Vertriebsthema
Auf den ersten Blick klingt Kundenabhängigkeit nach Vertrieb.
Tatsächlich betrifft sie fast das gesamte Unternehmen.
Die Finanzplanung zeigt, welche Auswirkungen ein Umsatzrückgang auf Ergebnis und Liquidität hätte.
Das Personalmanagement muss berücksichtigen, wie stark Mitarbeiter bestimmten Kunden oder Projekten zugeordnet sind.
Die Prozessorganisation entscheidet darüber, wie flexibel Kapazitäten anderweitig eingesetzt werden können.
Der Vertrieb sorgt dafür, dass neue Kunden und Geschäftsmöglichkeiten entstehen.
Und das Risikomanagement bringt diese Informationen zusammen.
Genau deshalb sollten solche Fragestellungen nicht isoliert betrachtet werden.
Ein guter Kunde darf ein großer Kunde sein
Eine hohe Kundenkonzentration ist nicht automatisch schlecht.
Ein langjähriger Großkunde kann stabile Umsätze, planbare Auslastung und effiziente Prozesse ermöglichen. Das kann wirtschaftlich wesentlich attraktiver sein als eine große Zahl kleiner Einzelaufträge.
Entscheidend ist, dass die Abhängigkeit bekannt, wirtschaftlich bewertet und bewusst gesteuert wird.
Denn unternehmerisches Risiko entsteht nicht allein dadurch, dass ein Kunde groß ist.
Problematisch wird es, wenn sein Wegfall existenzielle Folgen hätte – und niemand darauf vorbereitet ist.
Ein einfacher erster Schritt
Nehmen Sie Ihre zehn umsatzstärksten Kunden und tragen Sie deren Umsatz der vergangenen zwölf Monate in eine Tabelle ein.
Berechnen Sie anschließend den jeweiligen Anteil am Gesamtumsatz.
Ergänzen Sie für die drei größten Kunden:
- Ergebnisbeitrag
- Vertrags- und Kündigungssituation
- Zahlungsbedingungen
- kundenspezifische Kosten und Kapazitäten
- mögliche Auswirkungen eines Wegfalls
- realistische Dauer zur Kompensation des Umsatzes
Damit haben Sie noch kein vollständiges Risikomanagement.
Aber Sie wissen anschließend deutlich besser, wo Ihr Unternehmen tatsächlich abhängig ist.
Und genau darum geht es im ersten Schritt.
Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, wirtschaftliche Abhängigkeiten sichtbar zu machen und daraus pragmatische Maßnahmen für Finanzen, Vertrieb, Prozesse und Unternehmensentwicklung abzuleiten.
Denn ein wichtiger Kunde ist etwas Gutes.
Nur sollte die Zukunft des Unternehmens nicht von einem einzigen Kunden abhängen.