Warum Veränderungen im Unternehmen trotzdem scheitern

Change Management hilft KMU, Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Entscheidend sind klare Ziele, beteiligte Mitarbeiter und neue Arbeitsweisen, die im Alltag funktionieren.

Wir machen das jetzt anders!

„Ab nächstem Monat machen wir das anders.“ Der Prozess wurde überarbeitet. Eine neue Software ist ausgewählt. Verantwortlichkeiten wurden neu verteilt und die Geschäftsführung hat im Teammeeting erklärt, warum die Veränderung sinnvoll ist. Eigentlich könnte es losgehen. Drei Monate später sieht die Realität etwas anders aus.

Ein Teil der Mitarbeiter arbeitet mit dem neuen Prozess. Andere nutzen weiterhin die alte Excel-Liste. Die neue Software ist zwar installiert, aber einige Funktionen werden kaum verwendet. Bei Problemen heißt es: „Früher ging das einfacher.“

Und irgendwann stellt jemand fest: Eigentlich machen wir vieles wieder genauso wie vorher. Das kommt häufiger vor, als man denkt. Denn eine Veränderung zu beschließen ist relativ einfach. Sie im Arbeitsalltag tatsächlich zu verankern, ist die eigentliche Herausforderung. Genau darum geht es beim Change Management.

Unternehmen verändern sich nicht – Menschen verändern ihre Arbeitsweise

Digitalisierung, Prozessoptimierung, neue Verantwortlichkeiten, Wachstum, Umstrukturierungen oder eine neue Unternehmensstrategie haben eines gemeinsam: Am Ende müssen Menschen etwas anders machen als bisher. Ein neuer Prozess funktioniert nur, wenn Mitarbeiter ihn anwenden. Eine neue Software bringt nur dann einen Nutzen, wenn sie richtig eingesetzt wird. Neue Verantwortlichkeiten funktionieren nur, wenn Mitarbeiter Entscheidungen tatsächlich treffen dürfen – und andere diese Entscheidungen akzeptieren.

Deshalb reicht es nicht, eine organisatorisch oder technisch gute Lösung zu entwickeln. Die Veränderung muss auch verstanden, akzeptiert und im Alltag umgesetzt werden. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis wird genau dieser Teil häufig unterschätzt.

Warum verändern wir überhaupt etwas?

Bevor eine Veränderung gestartet wird, sollte diese Frage klar beantwortet werden. Nicht nur von der Geschäftsführung. Sondern so, dass auch die betroffenen Mitarbeiter die Antwort nachvollziehen können. „Wir führen ein neues CRM ein.“ Das beschreibt eine Maßnahme. Es erklärt aber noch nicht den Grund. Konkreter wäre beispielsweise:

„Kundeninformationen liegen derzeit in verschiedenen Excel-Listen und E-Mail-Postfächern. Dadurch fehlen Vertretungen Informationen und Vertriebschancen werden nicht konsequent nachverfolgt. Künftig sollen relevante Kundeninformationen an einem zentralen Ort verfügbar sein.“ Jetzt wird verständlich, welches Problem gelöst werden soll. Menschen müssen nicht jede Entscheidung gut finden. Aber sie sollten zumindest verstehen können, warum eine Veränderung notwendig ist.

Change Management: 7 Gründe, warum Veränderungen in KMU scheitern

1. Das Problem ist für die Mitarbeiter nicht erkennbar

Die Geschäftsführung beschäftigt sich möglicherweise bereits seit sechs Monaten mit einer Veränderung. Sie hat Zahlen analysiert, Gespräche geführt, Anbieter verglichen und verschiedene Möglichkeiten diskutiert. Für einen Mitarbeiter beginnt die Veränderung dagegen vielleicht mit einer Präsentation am Montagmorgen. „Wir stellen ab nächsten Monat unser System um.“ Was für die Geschäftsführung der Abschluss eines langen Entscheidungsprozesses ist, ist für die Mitarbeiter der Anfang.

Dieser Unterschied wird leicht übersehen. Deshalb sollte nicht nur die Lösung kommuniziert werden. Auch das zugrunde liegende Problem muss verständlich sein.

• Was funktioniert heute nicht gut?
• Welche Auswirkungen hat das?
• Warum können wir nicht einfach weitermachen wie bisher?

Erst wenn das Problem verstanden wird, kann eine Lösung sinnvoll eingeordnet werden.

2. Mitarbeiter werden zu spät einbezogen

Ein neuer Prozess wird entwickelt. Alles sieht hervorragend aus. Dann wird er den Mitarbeitern vorgestellt, die täglich damit arbeiten. Nach zehn Minuten sagt jemand: „Das funktioniert bei Kunde X aber nicht.“ Und plötzlich fällt auf, dass ein wesentlicher Sonderfall nicht berücksichtigt wurde. Mitarbeiter einzubeziehen bedeutet nicht, jede unternehmerische Entscheidung demokratisch abstimmen zu lassen. Die Geschäftsführung trägt weiterhin Verantwortung und muss Entscheidungen treffen.

Aber Mitarbeiter besitzen praktisches Wissen über Abläufe, Kunden, Systeme und typische Probleme. Dieses Wissen sollte genutzt werden. Besonders bei Prozessveränderungen kann es sinnvoll sein, ausgewählte Mitarbeiter bereits während der Entwicklung einzubeziehen. Das verbessert häufig nicht nur die Qualität der Lösung. Es erhöht auch die Akzeptanz.

3. Es wird zu viel gleichzeitig verändert

• Neue Software.
• Neue Verantwortlichkeiten.
• Neue Meetingstruktur.
• Neues CRM.
• Neue Ablage.
• Neue Kennzahlen.

Und weil man gerade dabei ist, könnte man auch noch das Projektmanagement umstellen. Jede einzelne Maßnahme mag sinnvoll sein. Zusammen können sie die Organisation überfordern. Denn Veränderungen benötigen zusätzliche Aufmerksamkeit. Mitarbeiter müssen lernen, ausprobieren, Fragen stellen und neue Routinen entwickeln – während das Tagesgeschäft weiterläuft. Deshalb sollte auch bei Veränderungsprojekten priorisiert werden. Was müssen wir jetzt verändern? Was kann warten?

Drei erfolgreich umgesetzte Veränderungen sind wertvoller als zehn gleichzeitig gestartete Projekte, die nach sechs Monaten halb fertig sind.

4. Niemand ist wirklich verantwortlich

„Wir führen jetzt das neue System ein.“ Gut. Wer sorgt dafür? Der IT-Dienstleister? Die Geschäftsführung? Der Abteilungsleiter? Die Mitarbeiter selbst? Wenn eine Veränderung keinen eindeutigen Verantwortlichen hat, entsteht schnell ein bekanntes Phänomen: Alle sind irgendwie beteiligt. Aber niemand fühlt sich vollständig verantwortlich. Für jede größere Veränderung sollte deshalb mindestens geklärt sein:

• Wer trägt die Verantwortung für die Umsetzung?
• Wer entscheidet bei offenen Fragen?
• Wer überprüft den Fortschritt?
• Wer unterstützt die betroffenen Mitarbeiter?

Change Management benötigt Verantwortlichkeit genauso wie jedes andere Projekt.

5. Die alte Arbeitsweise bleibt weiterhin möglich

Dieser Punkt ist besonders interessant. Das Unternehmen führt ein neues System ein. Gleichzeitig bleibt die alte Excel-Liste bestehen. „Nur zur Sicherheit.“ Nach einigen Wochen pflegt ein Teil der Mitarbeiter das neue System. Ein anderer Teil nutzt weiterhin Excel. Und besonders vorsichtige Kollegen pflegen einfach beides. Das Ergebnis: Mehr Aufwand als vorher. Wenn eine neue Arbeitsweise funktionieren soll, muss deshalb irgendwann eine klare Entscheidung getroffen werden:

Ab wann gilt der neue Prozess verbindlich? Und: Welche alte Arbeitsweise wird dann beendet? Natürlich kann eine Übergangsphase sinnvoll sein. Sie sollte aber ein Ende haben. Sonst gewinnt langfristig häufig die alte Gewohnheit.

6. Mitarbeiter bekommen Verantwortung – aber keine Befugnisse

„Ihr sollt künftig selbstständiger entscheiden.“ Ein schöner Satz. Dann entscheidet ein Mitarbeiter tatsächlich selbstständig. Und die Geschäftsführung korrigiert seine Entscheidung. Beim nächsten Mal fragt der Mitarbeiter lieber vorher. So entstehen keine eigenverantwortlichen Strukturen. Wenn Verantwortlichkeiten verändert werden, müssen auch die dazugehörigen Entscheidungsbefugnisse klar sein. Beispielsweise:

• Welche Entscheidungen darf ein Mitarbeiter selbst treffen?
• Bis zu welchem Betrag?
• Innerhalb welcher Kriterien?
• Wann muss die Führungskraft eingebunden werden?
• Was passiert bei Fehlern?

Verantwortung ohne Kompetenz ist keine echte Verantwortung.

7. Nach der Einführung schaut niemand mehr hin

Das Projekt ist abgeschlossen. Die Software läuft. Der neue Prozess wurde vorgestellt. Haken dran. Genau hier beginnt häufig der Rückfall. Denn neue Arbeitsweisen funktionieren selten vom ersten Tag an perfekt. Es entstehen Fragen. Sonderfälle tauchen auf. Einzelne Schritte sind komplizierter als gedacht. Mitarbeiter entwickeln Umgehungslösungen. Deshalb sollte nach einigen Wochen bewusst geprüft werden:

• Funktioniert die Veränderung tatsächlich?
• Wo gibt es Probleme?
• Was wird nicht wie vorgesehen genutzt?
• Was müssen wir anpassen?

Eine Veränderung ist nicht abgeschlossen, wenn sie eingeführt wurde. Sie ist abgeschlossen, wenn sie im Arbeitsalltag funktioniert.

Widerstand ist nicht automatisch Verweigerung

„Die Mitarbeiter wollen die Veränderung einfach nicht.“ Diese Erklärung ist angenehm einfach. Aber häufig zu kurz gedacht. Was als Widerstand erscheint, kann unterschiedliche Ursachen haben. Ein Mitarbeiter versteht den Nutzen nicht. Ein anderer befürchtet, bestimmte Aufgaben oder Einfluss zu verlieren. Jemand fühlt sich mit der neuen Software unsicher. Ein anderer erkennt tatsächlich einen fachlichen Fehler im neuen Prozess.

Und manchmal ist ein Mitarbeiter schlicht genervt, weil dies bereits die vierte Veränderung innerhalb weniger Monate ist. Deshalb lohnt sich die Frage: Was steckt hinter dem Widerstand? Nicht jeder Einwand muss dazu führen, dass eine Veränderung zurückgenommen wird. Aber Einwände können wichtige Informationen enthalten. Gutes Change Management bedeutet deshalb nicht, Widerstand möglichst schnell zu beseitigen. Es bedeutet, ihn zu verstehen und sinnvoll damit umzugehen.

„Das haben wir schon immer so gemacht“

Kaum ein Satz wird im Zusammenhang mit Veränderungen häufiger zitiert. Und meistens klingt er wie der Beweis für Veränderungsunwilligkeit. Dabei lohnt sich manchmal eine zweite Frage: Warum machen wir es eigentlich so? Vielleicht gibt es keinen guten Grund. Dann kann der Prozess verändert werden. Vielleicht existiert aber ein Grund, den bei der Planung niemand berücksichtigt hat. Gewachsene Prozesse enthalten häufig unnötige Schritte.

Manchmal enthalten sie aber auch Erfahrungswissen. Deshalb sollte ein bestehender Ablauf nicht allein deshalb abgeschafft werden, weil er alt ist. Und ein neuer Ablauf nicht allein deshalb eingeführt werden, weil er modern klingt. Die bessere Lösung gewinnt. Nicht automatisch die neuere.

Kommunikation bedeutet mehr als eine Rundmail

Eine Veränderung wird nicht dadurch kommuniziert, dass eine E-Mail mit dem Betreff „Wichtige Information“ verschickt wurde. Kommunikation sollte die Fragen beantworten, die für die betroffenen Mitarbeiter relevant sind:

• Warum verändern wir etwas?
• Was genau verändert sich?
• Was bleibt gleich?
• Was bedeutet das für meine tägliche Arbeit?
• Ab wann gilt die neue Regelung?
• Wer hilft bei Fragen?
• Was erwarten wir konkret von mir?

Je größer die Auswirkungen auf den Arbeitsalltag, desto weniger sollte ausschließlich schriftlich kommuniziert werden. Ein Gespräch ermöglicht Rückfragen. Und Rückfragen zeigen häufig sehr schnell, welche Punkte noch nicht ausreichend geklärt wurden.

Veränderung braucht Führung

Change Management lässt sich nicht vollständig an einen Projektleiter, Berater oder Softwareanbieter delegieren. Führungskräfte haben eine besondere Rolle. Wenn die Geschäftsführung ein neues System einführt, wichtige Informationen selbst aber weiterhin per persönlicher Excel-Liste verwaltet, entsteht eine ziemlich eindeutige Botschaft. Wenn neue Verantwortlichkeiten eingeführt werden, der Geschäftsführer aber weiterhin jede Kleinigkeit entscheidet, ebenfalls. Mitarbeiter orientieren sich nicht nur daran, was kommuniziert wird.

Sie beobachten, was tatsächlich passiert. Deshalb müssen Führungskräfte die gewünschte Veränderung selbst unterstützen und konsequent vorleben.

Der praktische Veränderungscheck

Bevor ein größeres Veränderungsprojekt gestartet wird, können sieben Fragen helfen:

1. Welches konkrete Problem wollen wir lösen?

Wenn darauf keine klare Antwort existiert, sollte die Maßnahme noch einmal geprüft werden.

2. Woran erkennen wir, dass die Veränderung erfolgreich war?

Welche konkreten Ergebnisse erwarten wir?

3. Wer ist von der Veränderung betroffen?

Nicht nur organisatorisch, sondern im tatsächlichen Arbeitsalltag.

4. Wen sollten wir frühzeitig einbeziehen?

Wer besitzt relevantes Praxiswissen?

5. Wer trägt die Verantwortung für die Umsetzung?

Eine konkrete Person, nicht „das Team“.

6. Welche alten Arbeitsweisen müssen beendet werden?

Sonst entstehen Parallelstrukturen.

7. Wann überprüfen wir, ob die Veränderung funktioniert?

Der Termin sollte bereits vor dem Start feststehen. Damit wird aus „Wir machen das jetzt anders“ ein tatsächliches Veränderungsprojekt.

Kleine Pilotprojekte statt großer Knall

Nicht jede Veränderung muss sofort im gesamten Unternehmen eingeführt werden. Bei größeren Prozess- oder Systemänderungen kann ein Pilot sinnvoll sein. Beispielsweise mit einem Team, einem Prozess oder einer ausgewählten Kundengruppe. Der Vorteil: Probleme werden sichtbar, bevor das gesamte Unternehmen betroffen ist. Mitarbeiter können Erfahrungen sammeln. Prozesse lassen sich nachjustieren. Und erste positive Ergebnisse schaffen Vertrauen. Ein Pilot sollte allerdings nicht zum Dauerzustand werden.

Wenn die Lösung funktioniert, braucht es anschließend eine Entscheidung über die weitere Einführung.

Was sollte nach 30, 60 und 90 Tagen passieren?

Eine einfache Methode für Veränderungsprojekte ist ein regelmäßiger Umsetzungscheck.

Nach 30 Tagen

• Verstehen die Mitarbeiter den neuen Ablauf?
• Sind technische oder organisatorische Probleme aufgetreten?
• Welche Fragen wiederholen sich?
• Werden alte und neue Prozesse parallel genutzt?

Nach 60 Tagen

• Hat sich die neue Arbeitsweise etabliert?
• Entstehen die erwarteten Verbesserungen?
• Wo gibt es weiterhin Widerstände oder Umgehungslösungen?
• Müssen Prozesse oder Verantwortlichkeiten angepasst werden?

Nach 90 Tagen

• Ist die Veränderung tatsächlich Teil des normalen Arbeitsalltags?
• Sind die erwarteten Ergebnisse messbar?
• Welche alten Strukturen können endgültig abgeschafft werden?
• Welche Erfahrungen sollten für zukünftige Veränderungsprojekte festgehalten werden?

Damit bleibt Veränderung nicht bei der Einführung stehen. Sie wird überprüft.

Nicht jede gescheiterte Veränderung war eine schlechte Idee

Ein wichtiger Punkt wird häufig übersehen. Wenn eine Veränderung nicht funktioniert, bedeutet das nicht automatisch, dass die ursprüngliche Idee falsch war. Vielleicht war die Lösung richtig, aber die Einführung schlecht vorbereitet. Vielleicht fehlten Ressourcen. Vielleicht wurden Mitarbeiter nicht ausreichend geschult. Vielleicht waren Verantwortlichkeiten unklar. Vielleicht wurde zu viel gleichzeitig verändert. Oder der neue Prozess wurde nie verbindlich. Deshalb sollte bei Problemen nicht sofort gefragt werden:

„War die Entscheidung falsch?“ Sondern zunächst: „War die Lösung falsch – oder ist die Umsetzung gescheitert?“ Das sind zwei unterschiedliche Probleme. Und sie benötigen unterschiedliche Antworten.

Change Management ist kein Kuschelkurs

Mitarbeiter einzubeziehen bedeutet nicht, dass jede Veränderung allen gefallen muss. Unternehmen müssen Entscheidungen treffen. Manche davon sind unbequem. Prozesse werden verändert. Verantwortlichkeiten verschieben sich. Gewohnheiten müssen aufgegeben werden. Und manchmal gibt es keine Lösung, mit der jeder vollständig zufrieden ist. Gutes Change Management bedeutet deshalb nicht, so lange zu diskutieren, bis niemand mehr widerspricht. Es bedeutet:

Entscheidungen nachvollziehbar machen, relevante Perspektiven berücksichtigen, Verantwortlichkeiten klären und anschließend konsequent umsetzen. Offenheit und Konsequenz schließen sich nicht aus. Im Gegenteil.

Der 60-Minuten-Change-Check

Wenn in Ihrem Unternehmen gerade eine Veränderung geplant ist, nehmen Sie sich vor dem Start eine Stunde Zeit. Schreiben Sie zunächst in einem Satz auf: „Wir verändern ________, weil ________. Erfolgreich ist die Veränderung, wenn ________.“ Wenn dieser Satz schwerfällt, ist die Veränderung möglicherweise noch nicht klar genug definiert. Beantworten Sie anschließend:

• Wer ist betroffen?
• Welche Auswirkungen hat die Veränderung auf deren Arbeitsalltag?
• Welche Einwände sind wahrscheinlich?
• Welche Informationen benötigen die Mitarbeiter?
• Welche Schulung oder Unterstützung wird benötigt?
• Welche bisherigen Arbeitsweisen müssen beendet werden?
• Wer trägt die Verantwortung?
• Wann prüfen wir das Ergebnis?

Damit lassen sich viele typische Probleme erkennen, bevor sie während der Umsetzung teuer werden.

Fazit: Veränderung endet nicht mit der Entscheidung

Unternehmen müssen sich verändern. Märkte entwickeln sich. Kundenanforderungen verändern sich. Neue Technologien entstehen. Mitarbeiter kommen und gehen. Unternehmen wachsen. Prozesse, die vor fünf Jahren hervorragend funktioniert haben, passen heute möglicherweise nicht mehr. Die Fähigkeit zur Veränderung wird deshalb immer wichtiger. Aber Veränderung entsteht nicht dadurch, dass die Geschäftsführung einen Beschluss fasst. Und auch nicht dadurch, dass eine neue Software installiert wird.

Sie entsteht dann, wenn Mitarbeiter verstehen, was sich verändert, die notwendigen Voraussetzungen geschaffen wurden und die neue Arbeitsweise tatsächlich zum normalen Unternehmensalltag wird. Deshalb sollte nach dem Satz: „Wir machen das jetzt anders.“ immer eine zweite Frage folgen: „Was müssen wir tun, damit wir es in drei Monaten wirklich anders machen?“

Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, Veränderungen strukturiert vorzubereiten und praktisch umzusetzen – von neuen Prozessen und Verantwortlichkeiten bis hin zu Digitalisierung und organisatorischer Weiterentwicklung.

Dabei steht nicht die Veränderung um ihrer selbst willen im Mittelpunkt, sondern die Frage, was das Unternehmen tatsächlich besser macht und wie sich diese Verbesserung im Arbeitsalltag verankern lässt. Denn eine Veränderung ist nicht erfolgreich, wenn sie beschlossen wurde. Sondern wenn das Neue irgendwann ganz selbstverständlich geworden ist.

Weitere Impulse bietet Mittelstand-Digital zur Mitarbeiterkommunikation im Veränderungsmanagement.