Warum wichtiges Unternehmenswissen nicht nur in den Köpfen der Mitarbeiter stecken sollte
Herr Müller arbeitet seit 14 Jahren im Unternehmen.
Er kennt die wichtigsten Kunden, weiß, bei welchem Lieferanten man im Notfall noch am Freitagnachmittag anrufen kann, kennt die Besonderheiten der internen Abläufe und findet selbst jene Excel-Datei wieder, deren Speicherort für alle anderen seit 2019 ein Rätsel ist.
Wenn ein Problem auftaucht, heißt es häufig:
„Frag mal Herrn Müller. Der weiß das.“
Das ist praktisch.
Bis Herr Müller eines Morgens nicht mehr kommt.
Vielleicht ist er krank. Vielleicht geht er in den Ruhestand. Vielleicht kündigt er überraschend. Oder vielleicht möchte er einfach drei Wochen Urlaub machen – was ihm durchaus gegönnt sei.
Plötzlich stellt das Unternehmen fest, dass nicht nur ein Mitarbeiter fehlt.
Es fehlt Wissen.
Und damit wird aus einer personellen Abwesenheit schnell ein organisatorisches Problem.
Wissen ist eine Unternehmensressource
Unternehmen investieren selbstverständlich in Maschinen, Fahrzeuge, Software, Gebäude oder IT-Systeme.
Eine mindestens ebenso wichtige Ressource findet sich jedoch in den Köpfen der Mitarbeiter.
Dazu gehört beispielsweise das Wissen darüber,
- wie bestimmte Aufgaben tatsächlich erledigt werden,
- welche Besonderheiten einzelne Kunden haben,
- welche Fehler in der Vergangenheit bereits gemacht wurden,
- wie Probleme pragmatisch gelöst werden,
- welche Lieferanten zuverlässig sind,
- welche Einstellungen in einer Software benötigt werden,
- welche Ansprechpartner bei Kunden und Geschäftspartnern wichtig sind und
- warum bestimmte Prozesse genau so aufgebaut wurden.
Ein großer Teil davon steht in keinem Handbuch.
Es handelt sich um Erfahrungswissen, das über Jahre entstanden ist.
Genau dieses Wissen kann für ein Unternehmen ausgesprochen wertvoll sein – und gleichzeitig ein erhebliches Risiko darstellen, wenn ausschließlich eine Person darüber verfügt.
Das Problem heißt nicht Herr Müller
Um eines gleich klarzustellen:
Herr Müller macht nichts falsch.
Im Gegenteil. Mitarbeiter mit umfangreicher Erfahrung, hohem Verantwortungsbewusstsein und tiefem Unternehmenswissen sind enorm wertvoll.
Problematisch wird es erst, wenn das Unternehmen organisatorisch vollständig darauf angewiesen ist, dass eine bestimmte Person verfügbar ist.
Das gilt übrigens genauso für Geschäftsführer.
Wenn nur der Chef weiß, wie Preise kalkuliert werden, welche Vereinbarungen mit wichtigen Kunden bestehen oder warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, besteht dieselbe Abhängigkeit.
Die entscheidende Frage lautet deshalb:
Wie stellen wir sicher, dass wichtiges Wissen dem Unternehmen erhalten bleibt und dort verfügbar ist, wo es benötigt wird?
Genau darum geht es beim Wissensmanagement.
Wissen dokumentieren heißt nicht, alles aufzuschreiben
Beim Begriff Wissensmanagement entsteht schnell das Bild eines riesigen Unternehmenshandbuchs.
Ordner voller Prozessbeschreibungen. Endlose Anleitungen. Dokumente, die mit viel Aufwand erstellt werden – und sechs Monate später niemand mehr liest.
Das wäre keine besonders hilfreiche Lösung.
Ein Unternehmen mit zwölf Mitarbeitern benötigt kein Wissensmanagementsystem eines internationalen Konzerns.
Es benötigt eine pragmatische Antwort auf drei Fragen:
Welches Wissen ist für uns wichtig?
Wer verfügt über dieses Wissen?
Was passiert, wenn diese Person nicht verfügbar ist?
Erst danach sollte entschieden werden, welches Wissen tatsächlich dokumentiert, geteilt oder organisatorisch abgesichert werden muss.
7 Warnsignale für gefährliches Kopfmonopol
1. „Das weiß nur Herr Müller.“
Dieser Satz ist vermutlich der deutlichste Hinweis.
Wenn bestimmte Fragen regelmäßig nur von einer Person beantwortet werden können, besteht ein sogenanntes Wissensmonopol.
Das muss nicht sofort problematisch sein. Bei wichtigen oder regelmäßig benötigten Informationen sollte allerdings mindestens eine weitere Person darauf zugreifen können.
2. Vertretung funktioniert nur eingeschränkt
Urlaub wird kompliziert.
Vor einer Abwesenheit werden hektisch Übergaben geschrieben. Während des Urlaubs kommen trotzdem Rückfragen. Nach der Rückkehr wartet ein Stapel unerledigter Vorgänge.
Dann besteht zwar möglicherweise offiziell eine Vertretung – praktisch fehlen ihr aber Informationen oder Kompetenzen.
Eine gute Vertretungsregelung beantwortet deshalb nicht nur die Frage „Wer vertritt wen?“, sondern auch:
„Hat die Vertretung alles, was sie benötigt, um tatsächlich handeln zu können?“
3. Neue Mitarbeiter müssen sich Wissen mühsam zusammensuchen
„Das erklärt dir später Frau Schmidt.“
„Die Vorlage müsste irgendwo auf dem Server liegen.“
„Das machen wir eigentlich immer so – ich zeige es dir beim nächsten Mal.“
Wenn die Einarbeitung hauptsächlich über Zuruf erfolgt, kostet sie unnötig Zeit.
Noch problematischer: Jeder neue Mitarbeiter bekommt möglicherweise eine etwas andere Version des gleichen Prozesses erklärt.
Strukturiertes Wissensmanagement verbessert deshalb auch die Mitarbeitereinarbeitung.
4. Prozesse funktionieren bei jedem Mitarbeiter etwas anders
Unterschiedliche Arbeitsweisen sind nicht grundsätzlich schlecht.
Aber bei wiederkehrenden oder kritischen Abläufen sollte zumindest klar sein, welches Ergebnis erwartet wird und welche wesentlichen Schritte einzuhalten sind.
Wenn Mitarbeiter dieselbe Aufgabe vollkommen unterschiedlich erledigen, entstehen Fehler, unnötige Rückfragen und Qualitätsunterschiede.
5. Informationen liegen überall – aber niemand weiß genau wo
Ein Teil liegt auf dem Server.
Ein anderer in Teams.
Noch etwas im CRM.
Dann gibt es persönliche Ordner, E-Mail-Postfächer, Notizzettel und natürlich die berühmte Datei namens:
„Kalkulation_neu_final_final2.xlsx“
Das Problem ist häufig nicht, dass Informationen fehlen.
Sie sind nur nicht zuverlässig auffindbar.
Wissensmanagement bedeutet deshalb auch, klare Regeln dafür zu schaffen, wo welche Informationen abgelegt werden.
6. Fehler werden mehrfach gemacht
Ein Problem wurde bereits vor zwei Jahren gelöst.
Nur weiß heute niemand mehr, wie.
Also beginnt die Analyse erneut.
Das kostet Zeit und Geld.
Unternehmen sollten deshalb nicht nur Prozesse dokumentieren, sondern insbesondere aus außergewöhnlichen Situationen lernen:
Was ist passiert? Wie wurde das Problem gelöst? Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?
So wird Erfahrung zu Unternehmenswissen.
7. Das Ausscheiden eines Mitarbeiters verursacht Nervosität
Eine Kündigung liegt auf dem Tisch und plötzlich entstehen Fragen:
Welche Aufgaben macht der Kollege eigentlich genau?
Welche Kunden betreut er?
Welche offenen Vorgänge gibt es?
Welche Zugänge benötigt er?
Wo liegen seine Dateien?
Welche Aufgaben kann überhaupt jemand anderes übernehmen?
Wenn diese Fragen erst nach einer Kündigung gestellt werden, beginnt Wissenssicherung zu spät.
Der Wissensrisiko-Check
Eine erste Analyse lässt sich auch in kleinen Unternehmen ohne komplizierte Software durchführen.
Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Aufgaben und Wissensbereiche Ihres Unternehmens.
Bewerten Sie anschließend jeden Bereich anhand von fünf Fragen:
1. Wer besitzt das notwendige Wissen?
Eine Person? Mehrere Mitarbeiter? Der Geschäftsführer?
2. Wie wichtig ist dieses Wissen für den laufenden Betrieb?
Was passiert, wenn es morgen nicht verfügbar ist?
3. Gibt es eine funktionierende Vertretung?
Nicht nur auf dem Organigramm, sondern tatsächlich.
4. Ist das notwendige Wissen irgendwo nachvollziehbar dokumentiert?
Und vor allem: Finden andere Mitarbeiter diese Informationen auch?
5. Wie schnell könnte eine andere Person die Aufgabe übernehmen?
Innerhalb weniger Stunden? Nach einigen Tagen Einarbeitung? Oder eigentlich gar nicht?
Damit entsteht eine einfache Risikomatrix.
Hohe Bedeutung + nur ein Wissensträger + keine Dokumentation = Handlungsbedarf.
Nicht irgendwann.
Sondern sinnvollerweise bevor Herr Müller seinen Urlaubsantrag einreicht.
Welches Wissen sollte dokumentiert werden?
Nicht jedes Detail muss festgehalten werden.
Priorität sollte Wissen haben, dessen Verlust erhebliche Auswirkungen auf Kunden, Qualität, Umsatz oder den laufenden Geschäftsbetrieb hätte.
Dazu können beispielsweise gehören:
Kritische Prozesse: Wie laufen zentrale Aufgaben vom Auftragseingang bis zur Abrechnung ab?
Kundenwissen: Welche Besonderheiten, Vereinbarungen und Ansprechpartner gibt es?
Lieferantenwissen: Welche Alternativen bestehen? Welche Konditionen oder Besonderheiten müssen berücksichtigt werden?
Systemwissen: Welche Programme werden wofür genutzt? Wo liegen wichtige Daten? Welche Schnittstellen bestehen?
Kalkulationswissen: Wie entstehen Preise und Angebote?
Projektwissen: Welche Entscheidungen wurden getroffen und warum?
Erfahrungswissen: Welche typischen Fehler oder Probleme gibt es und wie lassen sie sich vermeiden?
Die Dokumentation sollte sich dabei an der praktischen Bedeutung orientieren.
So viel Dokumentation wie nötig – nicht wie möglich
Wissensmanagement darf nicht selbst zum Bürokratieproblem werden.
Für manche Abläufe reicht eine Checkliste mit zehn Punkten.
Ein komplexerer Prozess lässt sich vielleicht besser mit einem einfachen Ablaufdiagramm darstellen.
Für eine Softwareanwendung kann ein kurzes Bildschirmvideo sinnvoller sein als eine fünfseitige Anleitung.
Bei Kundeninformationen ist möglicherweise das CRM-System der richtige Ort.
Und bei wiederkehrenden Aufgaben reicht manchmal eine gut aufgebaute Vorlage.
Die entscheidende Frage ist nicht:
„Haben wir das dokumentiert?“
Sondern:
„Kann ein anderer Mitarbeiter mit diesen Informationen tatsächlich weiterarbeiten?“
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Wissen muss auffindbar sein
Ein Dokument, das niemand findet, hilft ungefähr so viel wie ein Ersatzschlüssel, dessen Versteck nur derjenige kennt, der gerade im Urlaub ist.
Deshalb benötigt Wissensmanagement eine einfache Struktur.
Unternehmen sollten beispielsweise festlegen:
Wo liegen Prozessbeschreibungen?
Wo werden Kundeninformationen gepflegt?
Wo befinden sich Vorlagen?
Wo werden Projektentscheidungen dokumentiert?
Wer darf darauf zugreifen?
Und wer ist dafür verantwortlich, Informationen aktuell zu halten?
Dabei gilt: möglichst wenige Ablageorte und klare Regeln.
Nicht fünf verschiedene Systeme einführen, nur weil jedes davon theoretisch irgendeine Funktion besonders gut beherrscht.
Wissen teilen statt nur speichern
Dokumentation allein löst das Problem ebenfalls nicht.
Wissen sollte aktiv weitergegeben werden.
Eine einfache Möglichkeit ist das Tandem-Prinzip.
Für besonders wichtige Aufgaben gibt es neben dem Hauptverantwortlichen mindestens einen Mitarbeiter, der den Prozess kennt und im Bedarfsfall übernehmen kann.
Das kann durch Vertretungen, gemeinsame Projektarbeit oder regelmäßige Übergaben erfolgen.
Auch kurze interne Wissensrunden können sinnvoll sein.
Beispielsweise stellt einmal im Monat ein Mitarbeiter einen wichtigen Prozess, eine neue Erkenntnis oder eine gelöste Problemstellung vor.
Der Aufwand ist überschaubar.
Das Wissen verteilt sich jedoch zunehmend im Unternehmen.
Der Urlaubstest
Ein ausgesprochen einfacher Praxistest lautet:
Ein wichtiger Mitarbeiter ist ab morgen drei Wochen nicht erreichbar.
Kein Telefon.
Keine E-Mail.
Kein „Ich frage nur ganz kurz“.
Was passiert?
Welche Aufgaben bleiben liegen?
Welche Kunden könnten nicht vollständig betreut werden?
Welche Informationen fehlen?
Welche Entscheidungen könnten nicht getroffen werden?
Welche Passwörter oder Zugänge wären nicht verfügbar?
Und welche Kollegen würden anfangen, hektisch Schubladen und Netzlaufwerke zu durchsuchen?
Die Antworten zeigen ziemlich zuverlässig, wo Wissensmanagement verbessert werden sollte.
Wissensmanagement beginnt lange vor der Kündigung
Besonders wichtig wird Wissenssicherung, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.
Dann sollte eine strukturierte Übergabe erfolgen.
Dabei reicht es nicht, lediglich offene Aufgaben aufzulisten.
Sinnvoll ist auch die Frage:
„Was weiß dieser Mitarbeiter, das wir nach seinem Ausscheiden möglicherweise nicht mehr wissen?“
Dazu gehören häufig Erfahrungen, Kontakte, Sonderfälle, Hintergründe zu Entscheidungen oder praktische Kniffe, die in keiner Stellenbeschreibung auftauchen.
Dieses Wissen lässt sich am besten sichern, solange der Mitarbeiter noch im Unternehmen ist.
Wer erst am letzten Arbeitstag damit beginnt, hat einen ambitionierten Zeitplan.
Wissensmanagement ist auch eine Führungsaufgabe
Damit Wissen geteilt wird, braucht es eine entsprechende Unternehmenskultur.
Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl haben, dass sie sich durch die Weitergabe ihres Wissens überflüssig machen.
Im Gegenteil.
Ein Mitarbeiter, der Wissen strukturiert weitergibt, Kollegen einarbeitet und Abläufe verbessert, schafft zusätzlichen Wert für das Unternehmen.
Führung sollte deshalb nicht nur fragen:
„Wer kann diese Aufgabe am besten?“
Sondern auch:
„Wie stellen wir sicher, dass dieses Wissen im Unternehmen verfügbar bleibt?“
Ein guter erster Schritt: die Wissenslandkarte
Für den Einstieg benötigen Sie keine neue Software und kein umfangreiches Projekt.
Nehmen Sie Ihre wichtigsten Unternehmensbereiche und erstellen Sie eine einfache Tabelle mit fünf Spalten:
Wissensbereich | Wissensträger | Bedeutung | Vertretung | Dokumentation
Beginnen Sie beispielsweise mit Kundenbetreuung, Kalkulation, Einkauf, Rechnungsstellung, Projektabwicklung, IT-Systemen und wichtigen administrativen Aufgaben.
Markieren Sie anschließend alle Bereiche, bei denen gleichzeitig gilt:
hohe Bedeutung + nur ein Wissensträger + keine funktionierende Vertretung.
Dort liegen Ihre größten Wissensrisiken.
Wählen Sie anschließend nicht zwanzig Baustellen gleichzeitig aus.
Beginnen Sie mit den drei wichtigsten.
Definieren Sie eine Vertretung, sichern Sie die notwendigen Informationen und testen Sie anschließend, ob die Aufgabe tatsächlich von einer anderen Person übernommen werden kann.
So wird Wissensmanagement vom theoretischen Begriff zu einer konkreten organisatorischen Verbesserung.
Und was passiert jetzt mit Herrn Müller?
Im besten Fall: gar nichts Besonderes.
Herr Müller bleibt ein wertvoller Mitarbeiter mit viel Erfahrung und wichtigem Wissen.
Der Unterschied besteht lediglich darin, dass das Unternehmen nicht mehr vollständig davon abhängig ist, dass Herr Müller jeden Morgen um 7:43 Uhr durch die Tür kommt.
Er kann Urlaub machen.
Er kann krank werden.
Er kann Verantwortung an Kollegen weitergeben.
Und irgendwann kann er sogar in den wohlverdienten Ruhestand gehen, ohne dass anschließend jemand drei Wochen lang versucht herauszufinden, wie eigentlich die wichtigste Kalkulation funktioniert.
Das ist keine Entwertung seiner Erfahrung.
Im Gegenteil.
Erst wenn Wissen weitergegeben und nutzbar gemacht wird, entsteht daraus nachhaltiges Unternehmenswissen.
Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, Wissen, Verantwortlichkeiten und Prozesse so zu strukturieren, dass wichtige Aufgaben nicht dauerhaft von einzelnen Personen abhängen. Dabei geht es nicht um möglichst viel Dokumentation, sondern um pragmatische Strukturen, die im Arbeitsalltag tatsächlich funktionieren.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob Herr Müller morgen kommt.
Sondern ob das Unternehmen auch funktioniert, wenn er es einmal nicht tut.