Warum erfolgreiche Unternehmen ihre Strukturen regelmäßig hinterfragen sollten
Das Unternehmen läuft.
Die Kunden sind zufrieden, die Mitarbeiter haben genug zu tun und am Monatsende werden die Rechnungen bezahlt.
Eigentlich alles gut.
Und trotzdem gibt es dieses Gefühl:
Entscheidungen dauern länger als früher. Der Geschäftsführer ist ständig mit operativen Themen beschäftigt. Einige Prozesse funktionieren nur, weil bestimmte Mitarbeiter genau wissen, was zu tun ist. Neue Kunden bringen zwar Umsatz, aber gleichzeitig immer mehr Arbeit. Und die Software, die vor fünf Jahren perfekt gepasst hat, wird inzwischen mit diversen Excel-Listen ergänzt.
Nichts davon ist eine akute Katastrophe.
Aber irgendwann stellt sich eine wichtige Frage:
Ist mein Unternehmen eigentlich noch richtig aufgestellt?
Diese Frage sollten sich nicht nur Unternehmen in Schwierigkeiten stellen.
Im Gegenteil.
Gerade erfolgreiche Unternehmen müssen ihre Organisation regelmäßig weiterentwickeln. Denn während sich Kunden, Mitarbeiter, Technologien und Märkte verändern, bleiben interne Strukturen erstaunlich gerne so, wie sie irgendwann einmal entstanden sind.
Unternehmen verändern sich – ihre Strukturen nicht automatisch
Viele kleine und mittelständische Unternehmen wachsen organisch.
Ein neuer Kunde kommt hinzu.
Dann ein Mitarbeiter.
Später wird eine zusätzliche Software benötigt.
Ein Mitarbeiter übernimmt nebenbei eine neue Aufgabe. Ein anderer entwickelt eine Excel-Liste, weil im bestehenden System eine Funktion fehlt.
Irgendwann wird eine neue Stelle geschaffen und Aufgaben werden neu verteilt.
Jede einzelne Entscheidung kann in diesem Moment vollkommen sinnvoll gewesen sein.
Über mehrere Jahre entsteht daraus allerdings eine Organisation, die häufig niemand genau so geplant hätte.
Das ist normal.
Problematisch wird es erst, wenn Strukturen nicht mehr zu den heutigen Anforderungen passen.
Ein Unternehmen kann seinem eigenen Wachstum organisatorisch hinterherlaufen.
Dann braucht es nicht zwingend eine große Reorganisation.
Aber möglicherweise ein paar ziemlich gute Fragen.
7 Anzeichen dafür, dass die Unternehmensstruktur überprüft werden sollte
1. Der Geschäftsführer steckt zu tief im Tagesgeschäft
In vielen kleinen Unternehmen ist der Geschäftsführer gleichzeitig Vertriebler, Problemlöser, Projektleiter, Personalverantwortlicher, Controller und letzte Freigabestelle.
In der Anfangsphase kann das notwendig sein.
Mit zunehmender Unternehmensgröße wird es problematisch.
Wenn der größte Teil der Arbeitszeit für operative Rückfragen, Freigaben und kurzfristige Probleme benötigt wird, fehlen Ressourcen für strategische Themen.
Neue Geschäftsfelder entwickeln?
Mitarbeiter führen?
Finanzen planen?
Wichtige Kundenbeziehungen ausbauen?
Prozesse verbessern?
Dafür bleibt dann häufig nur Zeit, wenn das Tagesgeschäft zufällig etwas ruhiger wird.
Und das ist selten ein besonders zuverlässiges Organisationsmodell.
2. Verantwortlichkeiten sind historisch gewachsen
„Das macht normalerweise Frau Petersen.“
Warum?
„Das hat sie irgendwann übernommen.“
Solche Antworten sind in gewachsenen Unternehmen vollkommen normal.
Aufgaben werden häufig nach Verfügbarkeit verteilt und bleiben anschließend jahrelang dort.
Dabei verändert sich das Unternehmen.
Deshalb sollte regelmäßig geprüft werden:
Wer ist wofür verantwortlich?
Passt diese Verantwortung noch zur Funktion und Kompetenz der Person?
Wer darf welche Entscheidungen treffen?
Wo überschneiden sich Zuständigkeiten?
Und welche Aufgaben haben eigentlich gar keinen eindeutigen Verantwortlichen?
Unklare Verantwortlichkeiten führen zu Rückfragen, Doppelarbeit und manchmal auch dazu, dass sich niemand zuständig fühlt.
3. Mehr Umsatz bedeutet überproportional mehr Arbeit
Wachstum sollte ein Unternehmen wirtschaftlich stärker machen.
Wenn zehn Prozent mehr Umsatz allerdings zwanzig Prozent mehr Chaos erzeugen, stimmt möglicherweise etwas mit den Strukturen nicht.
Typische Ursachen sind manuelle Abläufe, fehlende Standards, unnötige Abstimmungen oder Systeme, die nicht miteinander funktionieren.
Dann skaliert das Unternehmen nicht.
Es arbeitet einfach mehr.
Das kann eine Zeit lang funktionieren. Dauerhaft führt es jedoch häufig zu steigenden Kosten, Überlastung und sinkender Qualität.
Eine wichtige Frage lautet deshalb:
Welche zusätzliche interne Arbeit entsteht eigentlich, wenn wir einen neuen Kunden gewinnen?
Die Antwort kann ausgesprochen aufschlussreich sein.
4. Prozesse funktionieren hauptsächlich über Zuruf
„Kannst du das noch schnell machen?“
„Hast du dem Kunden schon geschrieben?“
„Wer kümmert sich eigentlich darum?“
Kommunikation gehört selbstverständlich zum Arbeitsalltag.
Wenn wichtige Abläufe jedoch dauerhaft davon abhängen, dass jemand an etwas denkt und den richtigen Kollegen anspricht, fehlt häufig eine klare Prozessstruktur.
Das bedeutet nicht, jeden Arbeitsschritt in einem 40-seitigen Prozesshandbuch zu dokumentieren.
Aber bei wiederkehrenden Abläufen sollte zumindest klar sein:
Was löst den Prozess aus?
Wer übernimmt?
Was muss erledigt werden?
Wo werden Informationen dokumentiert?
Und wann ist der Vorgang abgeschlossen?
Gute Prozesse reduzieren nicht Kommunikation.
Sie reduzieren unnötige Kommunikation.
5. Es gibt immer mehr Insellösungen
CRM hier.
Excel dort.
Eine Aufgabenliste in einem weiteren System.
Kundeninformationen teilweise im E-Mail-Postfach.
Und irgendwo existiert noch eine Tabelle, die unbedingt benötigt wird, aber niemand außer ihrem Ersteller vollständig versteht.
Digitale Werkzeuge sollen Arbeit erleichtern.
In gewachsenen Strukturen passiert manchmal das Gegenteil.
Für jedes neue Problem wird ein weiteres Werkzeug ergänzt, ohne die gesamte Systemlandschaft zu betrachten.
Die Folge sind doppelte Datenpflege, Medienbrüche und manuelle Übertragungen.
Deshalb lautet die Frage bei Digitalisierung nicht:
„Welche neue Software könnten wir noch einsetzen?“
Sondern:
„Wie sollte unser Prozess eigentlich funktionieren – und welche Technologie unterstützt ihn sinnvoll?“
Erst der Prozess.
Dann das Werkzeug.
6. Bestimmte Mitarbeiter sind praktisch unersetzlich
Ein Mitarbeiter kennt sämtliche Besonderheiten eines wichtigen Kunden.
Ein anderer weiß als Einziger, wie die Kalkulation funktioniert.
Und wenn Frau Schmidt Urlaub hat, wird vorsichtshalber nichts an einer bestimmten Datei verändert.
Erfahrene Mitarbeiter sind wertvoll.
Wenn zentrale Abläufe allerdings nur durch einzelne Personen funktionieren, entsteht ein organisatorisches Risiko.
Eine zukunftsfähige Unternehmensstruktur benötigt deshalb Vertretungen, nachvollziehbare Prozesse und einen sinnvollen Wissenstransfer.
Das Ziel ist nicht, Mitarbeiter austauschbar zu machen.
Das Ziel ist, das Unternehmen handlungsfähig zu halten.
7. Entscheidungen basieren überwiegend auf Bauchgefühl
Unternehmerisches Bauchgefühl ist wertvoll.
Gerade erfahrene Geschäftsführer können Situationen häufig sehr schnell einschätzen.
Problematisch wird es, wenn wichtige Entscheidungen ausschließlich auf Gefühl beruhen, obwohl relevante Informationen verfügbar sein könnten.
Welche Kunden sind tatsächlich profitabel?
Welche Leistungen verdienen Geld?
Wo entstehen regelmäßig Nacharbeiten?
Wie entwickelt sich die Liquidität?
Welche Prozesse verursachen besonders hohe Aufwände?
Welche Vertriebskanäle bringen tatsächlich Kunden?
Gute Unternehmenssteuerung ersetzt Erfahrung nicht durch Kennzahlen.
Sie verbindet beides.
Unternehmensentwicklung bedeutet mehr als Wachstum
Der Begriff Unternehmensentwicklung wird häufig mit Wachstum gleichgesetzt.
Mehr Umsatz.
Mehr Mitarbeiter.
Mehr Standorte.
Mehr Kunden.
Aber ein größeres Unternehmen ist nicht automatisch ein besseres Unternehmen.
Unternehmensentwicklung kann genauso bedeuten:
Abläufe zu vereinfachen.
Verantwortlichkeiten klarer zu gestalten.
Unprofitable Leistungen zu beenden.
Die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern zu verbessern.
Liquidität zu stabilisieren.
Abhängigkeiten zu reduzieren.
Oder bewusst nicht weiter zu wachsen.
Die entscheidende Frage lautet:
Wie muss das Unternehmen aufgestellt sein, damit es seine Ziele erreichen kann?
Erst daraus ergeben sich sinnvolle Maßnahmen.
Nicht mit Lösungen beginnen
Ein typischer Fehler bei Veränderungsprojekten besteht darin, sehr schnell eine Lösung zu suchen.
„Wir brauchen ein neues CRM.“
„Wir müssen jemanden einstellen.“
„Wir sollten unsere Prozesse digitalisieren.“
„Wir brauchen mehr Vertrieb.“
Vielleicht.
Bevor Geld und Zeit investiert werden, sollte allerdings zunächst geklärt werden, welches Problem eigentlich gelöst werden soll.
Nehmen wir ein Beispiel:
Angebote werden regelmäßig zu spät verschickt.
Die erste Vermutung lautet vielleicht: Wir brauchen eine neue Angebotssoftware.
Eine genauere Analyse zeigt jedoch möglicherweise, dass Angebote drei Tage beim Geschäftsführer auf Freigabe warten.
Dann löst eine neue Software das eigentliche Problem nicht.
Vielleicht braucht das Unternehmen stattdessen klare Kalkulationsregeln und Freigabegrenzen.
Gute Unternehmensentwicklung beginnt deshalb mit einer sauberen Analyse des Ist-Zustands.
Der Unternehmens-Check in sechs Bereichen
Für eine erste Standortbestimmung kann ein Unternehmen sechs Bereiche betrachten.
1. Strategie und Geschäftsmodell
Sind unsere Leistungen noch auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausgerichtet?
Mit welchen Leistungen verdienen wir tatsächlich Geld?
Von welchen Kunden, Branchen oder Leistungen sind wir besonders abhängig?
Wo wollen wir in drei Jahren stehen?
Und passen unsere heutigen Entscheidungen zu diesem Ziel?
2. Finanzen
Kennen wir unsere wichtigsten wirtschaftlichen Kennzahlen?
Gibt es eine belastbare Finanz- und Liquiditätsplanung?
Wissen wir, welche Kunden und Leistungen profitabel sind?
Sind Investitionen und Wachstum finanzierbar?
Und wie lange könnten wir einen unerwarteten Umsatzrückgang auffangen?
3. Kunden und Vertrieb
Woher kommen unsere neuen Kunden?
Ist Neukundengewinnung ein systematischer Prozess oder eher Zufall?
Wie stark sind wir von einzelnen Kunden abhängig?
Nutzen wir Potenziale bei bestehenden Kunden?
Und wissen wir, warum Kunden sich für uns entscheiden?
4. Mitarbeiter und Organisation
Sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten eindeutig?
Können Mitarbeiter innerhalb ihres Bereichs selbstständig entscheiden?
Gibt es funktionierende Vertretungen?
Ist wichtiges Wissen im Unternehmen verfügbar?
Und passen unsere heutigen Rollen noch zu unserer Unternehmensgröße?
5. Prozesse und Digitalisierung
Welche Abläufe kosten unnötig Zeit?
Wo entstehen regelmäßig Fehler oder Nacharbeiten?
Welche Tätigkeiten werden mehrfach manuell ausgeführt?
Wo gibt es Medienbrüche?
Und welche Prozesse könnten standardisiert, digitalisiert oder automatisiert werden?
6. Risiken und Zukunftsfähigkeit
Was passiert, wenn ein wichtiger Kunde wegfällt?
Wenn ein Schlüsselmitarbeiter ausfällt?
Wenn ein Lieferant nicht mehr liefert?
Wenn die IT mehrere Tage nicht verfügbar ist?
Oder wenn der Geschäftsführer kurzfristig ausfällt?
Ein Unternehmen muss nicht auf jedes denkbare Szenario vorbereitet sein.
Aber es sollte seine wesentlichen Abhängigkeiten kennen.
Die Ampel reicht für den Anfang
Eine Unternehmensanalyse muss nicht sofort aus 73 Kennzahlen und zwölf Workshops bestehen.
Für eine erste Standortbestimmung kann eine einfache Bewertung ausreichen.
Bewerten Sie jeden der sechs Bereiche mit:
Grün: funktioniert gut, aktuell kein wesentlicher Handlungsbedarf.
Gelb: funktioniert grundsätzlich, sollte aber verbessert werden.
Rot: verursacht bereits Probleme oder stellt ein relevantes Risiko dar.
Anschließend kommt der wichtigste Schritt:
Nicht überall gleichzeitig anfangen.
Wählen Sie maximal drei Themen, bei denen eine Verbesserung den größten Nutzen für das Unternehmen erzeugt.
Sonst wird aus Unternehmensentwicklung schnell eine Sammlung angefangener Projekte.
Von der Analyse zur Maßnahme
Nehmen wir an, bei der Analyse ergeben sich folgende Probleme:
Der Geschäftsführer muss fast jedes Angebot freigeben.
Kundeninformationen werden teilweise im CRM und teilweise in persönlichen E-Mail-Postfächern gespeichert.
Ein Mitarbeiter besitzt wichtiges Wissen, für das keine Vertretung existiert.
Daraus könnten drei konkrete Maßnahmen entstehen:
Maßnahme 1: Freigabegrenzen für Angebote definieren.
Maßnahme 2: Verbindliche Regeln für die Dokumentation von Kundeninformationen festlegen.
Maßnahme 3: Für den kritischen Wissensbereich eine Vertretung aufbauen und die wichtigsten Abläufe dokumentieren.
Das klingt nicht spektakulär.
Muss es auch nicht.
Unternehmensentwicklung besteht häufig aus vielen gut ausgewählten Verbesserungen, die gemeinsam einen erheblichen Unterschied machen.
Nicht jeder Best Practice ist auch Ihr Best Practice
Ein Wettbewerber führt eine Vier-Tage-Woche ein.
Ein Unternehmen auf LinkedIn arbeitet vollständig remote.
Ein anderer Unternehmer schwört auf eine bestimmte Software.
Und irgendein Podcast erklärt, dass Unternehmen ohne OKR eigentlich kaum noch überlebensfähig sind.
Inspiration von außen ist sinnvoll.
Aber Unternehmen unterscheiden sich.
Ein Handwerksbetrieb mit 15 Mitarbeitern benötigt andere Strukturen als eine Agentur.
Ein Unternehmen mit Projektgeschäft funktioniert anders als ein Onlinehändler.
Ein inhabergeführtes Unternehmen hat andere Entscheidungswege als eine Organisation mit mehreren Führungsebenen.
Deshalb sollte Unternehmensentwicklung nicht fragen:
„Was machen moderne Unternehmen?“
Sondern:
„Was funktioniert für unser Unternehmen?“
Methoden und Werkzeuge sind Mittel zum Zweck.
Nicht der Zweck selbst.
Veränderung muss im Alltag funktionieren
Das schönste Konzept bringt wenig, wenn es im Tagesgeschäft nicht umgesetzt wird.
Deshalb sollten Veränderungen möglichst konkret formuliert werden.
Nicht:
„Wir verbessern unsere interne Kommunikation.“
Sondern beispielsweise:
„Ab dem 1. Oktober findet jeden Montag um 9 Uhr eine 20-minütige Projektbesprechung mit einer festen Agenda statt.“
Nicht:
„Wir wollen mehr Verantwortung delegieren.“
Sondern:
„Projektleiter dürfen Nachträge bis 1.500 Euro innerhalb definierter Kriterien selbstständig entscheiden.“
Nicht:
„Wir müssen Wissen besser dokumentieren.“
Sondern:
„Für die fünf geschäftskritischen Prozesse erstellen wir bis Jahresende jeweils eine kurze Prozessbeschreibung und benennen eine Vertretung.“
Je konkreter die Maßnahme, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie tatsächlich umgesetzt wird.
Unternehmensentwicklung ist kein einmaliges Projekt
Ein Unternehmen wird nie endgültig „fertig organisiert“ sein.
Neue Mitarbeiter kommen hinzu.
Kundenanforderungen verändern sich.
Technologien entwickeln sich weiter.
Gesetze ändern sich.
Geschäftsmodelle entstehen und verschwinden.
Und manchmal funktioniert eine Lösung, die vor drei Jahren hervorragend war, heute einfach nicht mehr.
Deshalb sollte die Organisation regelmäßig überprüft werden.
Nicht jeden Montag.
Aber beispielsweise einmal jährlich oder bei wesentlichen Veränderungen wie starkem Wachstum, neuen Mitarbeitern, größeren Investitionen oder neuen Geschäftsfeldern.
Die Frage lautet dann immer wieder:
Passt unsere Organisation noch zu unserem Unternehmen?
Der 60-Minuten-Unternehmenscheck
Für einen ersten Schritt benötigen Sie weder eine umfangreiche Strategie noch ein großes Veränderungsprojekt.
Nehmen Sie sich eine Stunde Zeit und betrachten Sie die sechs Bereiche:
Strategie & Geschäftsmodell
Finanzen
Kunden & Vertrieb
Mitarbeiter & Organisation
Prozesse & Digitalisierung
Risiken & Zukunftsfähigkeit
Beantworten Sie für jeden Bereich drei Fragen:
Was funktioniert heute gut?
Was kostet uns unnötig Zeit, Geld oder Nerven?
Was wird zum Problem, wenn unser Unternehmen in den nächsten zwei Jahren weiter wächst?
Bewerten Sie anschließend jeden Bereich mit Grün, Gelb oder Rot.
Wählen Sie die drei wichtigsten Handlungsfelder.
Und definieren Sie für jedes davon eine konkrete Maßnahme, einen Verantwortlichen und einen Termin.
Damit ist noch kein vollständiges Entwicklungskonzept entstanden.
Aber aus dem Gedanken „Wir müssten eigentlich mal etwas verändern“ wird ein konkreter Anfang.
Fazit: Ein funktionierendes Unternehmen kann trotzdem Verbesserung brauchen
Unternehmensentwicklung beginnt nicht erst, wenn etwas schiefläuft.
Der bessere Zeitpunkt ist häufig früher.
Wenn das Unternehmen wirtschaftlich stabil ist und noch genügend Handlungsspielraum besitzt, um Veränderungen strukturiert umzusetzen.
Dabei geht es nicht darum, ständig alles infrage zu stellen.
Was funktioniert, darf funktionieren.
Aber Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten, die vor fünf Jahren sinnvoll waren, müssen heute nicht automatisch noch die richtigen sein.
Deshalb lohnt sich regelmäßig die Frage:
„Ist mein Unternehmen eigentlich noch richtig aufgestellt?“
Wenn die Antwort lautet „größtenteils ja, aber …“, ist das übrigens kein schlechtes Ergebnis.
Hinter diesem „aber“ liegen häufig genau die Themen, mit denen sinnvolle Unternehmensentwicklung beginnt.
Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, ihre aktuelle Situation ganzheitlich zu analysieren und daraus konkrete Maßnahmen für Finanzen, Mitarbeiter, Organisation, Prozesse und Unternehmensentwicklung abzuleiten. Dabei stehen keine Standardlösungen im Mittelpunkt, sondern Lösungen, die zum jeweiligen Unternehmen passen und sich praktisch umsetzen lassen.
Denn Unternehmensentwicklung bedeutet nicht, ständig alles neu zu machen.
Sondern regelmäßig zu prüfen, ob das, was gestern funktioniert hat, auch morgen noch funktioniert.