Warum Unternehmen irgendwann lernen müssen, auch ohne den Chef zu funktionieren
Montagmorgen, 8:17 Uhr. Der erste Mitarbeiter steht in der Tür und braucht eine Entscheidung. Kurz darauf kommt die nächste Frage. Ein Angebot wartet auf Freigabe, ein Kunde möchte „noch einmal kurz mit dem Chef sprechen“ und bei einem laufenden Projekt ist nicht ganz klar, wer eigentlich entscheiden darf.
Nebenbei klingelt das Telefon.
Willkommen im ganz normalen Alltag vieler kleiner und mittelständischer Unternehmen.
Was in der Gründungsphase noch sinnvoll und notwendig war, kann mit zunehmender Unternehmensgröße zum Problem werden: Zu viele Aufgaben, Informationen und Entscheidungen laufen bei einer einzigen Person zusammen – dem Geschäftsführer.
Der Chef wird zum Flaschenhals.
Das ist zunächst kein Zeichen schlechter Unternehmensführung. Häufig ist sogar das Gegenteil der Fall: Das Unternehmen ist gewachsen, weil der Geschäftsführer viel Verantwortung übernommen, Entscheidungen schnell getroffen und sich persönlich um Kunden, Mitarbeiter und Projekte gekümmert hat.
Nur sind die Strukturen nicht im gleichen Tempo mitgewachsen.
Wachstum verändert die Anforderungen an den Geschäftsführer
In einem sehr kleinen Unternehmen ist es völlig normal, dass der Geschäftsführer nahezu alles weiß und an vielen Entscheidungen beteiligt ist. Die Kommunikationswege sind kurz, Aufgaben können schnell abgestimmt werden und viele Informationen müssen nicht aufwendig dokumentiert werden.
Mit zunehmender Unternehmensgröße verändert sich das.
Mehr Kunden bedeuten mehr Vorgänge.
Mehr Mitarbeiter bedeuten mehr Abstimmung.
Mehr Umsatz bedeutet häufig mehr administrative Anforderungen.
Mehr Projekte bedeuten mehr Entscheidungen.
Die persönliche Arbeitszeit des Geschäftsführers wächst allerdings nicht mit.
Genau hier entsteht ein typisches Wachstumsproblem: Das Unternehmen versucht, mit Strukturen aus der Vergangenheit eine größere Organisation zu steuern.
Die Folge: Entscheidungen dauern länger, Mitarbeiter warten auf Rückmeldungen und der Geschäftsführer arbeitet zunehmend operativ, obwohl eigentlich strategische Aufgaben wichtiger wären.
Das Unternehmen wächst – die Organisation dahinter aber nicht ausreichend mit.
7 Anzeichen dafür, dass der Geschäftsführer zum Flaschenhals wird
1. Mitarbeiter warten regelmäßig auf Entscheidungen
„Kann ich das so machen?“
„Kannst du das bitte kurz freigeben?“
„Was soll ich dem Kunden antworten?“
Einzelne Rückfragen gehören zum normalen Unternehmensalltag. Kritisch wird es, wenn Mitarbeiter regelmäßig nicht weiterarbeiten können, weil Entscheidungen ausschließlich durch den Geschäftsführer getroffen werden dürfen.
Dann fehlt häufig nicht die Kompetenz der Mitarbeiter, sondern ein klar definierter Entscheidungsrahmen.
2. Der Geschäftsführer kontrolliert operative Kleinigkeiten
Angebote, Bestellungen, Rechnungen, E-Mails, Präsentationen oder einzelne Arbeitsschritte werden vom Geschäftsführer geprüft.
Das vermittelt zunächst Sicherheit.
Mit zunehmender Unternehmensgröße entstehen dadurch jedoch enorme Aufwände. Besonders problematisch wird es, wenn Kontrollen unabhängig von Wert, Risiko oder Bedeutung eines Vorgangs stattfinden.
Eine Bestellung über 150 Euro benötigt dann möglicherweise dieselbe Aufmerksamkeit wie eine Investition über 15.000 Euro.
Sinnvoller sind klare Grenzen und Freigaberegeln.
3. Wichtiges Wissen befindet sich überwiegend im Kopf des Chefs
Welchen Sonderpreis bekommt Kunde A?
Warum bestellen wir dieses Produkt immer bei Lieferant B?
Wie wird mit einer bestimmten Reklamation umgegangen?
Welche Vereinbarung wurde vor zwei Jahren mit einem wichtigen Geschäftspartner getroffen?
Wenn die Antwort regelmäßig lautet „Das weiß nur der Chef“, besteht eine organisatorische Abhängigkeit.
Wissen sollte deshalb nicht ausschließlich personenbezogen, sondern dort, wo es sinnvoll ist, auch organisatorisch verfügbar sein.
4. Verantwortlichkeiten sind nicht eindeutig geregelt
Wer ist für einen Vorgang verantwortlich?
Wer darf entscheiden?
Wer muss lediglich informiert werden?
Fehlen klare Antworten auf diese Fragen, landen Themen fast automatisch beim Geschäftsführer.
Damit wird dieser zur universellen Eskalationsstelle – häufig auch für Sachverhalte, die Mitarbeiter problemlos selbst lösen könnten.
5. Wiederkehrende Aufgaben werden jedes Mal neu besprochen
Viele Unternehmen haben durchaus funktionierende Abläufe. Sie befinden sich nur nirgendwo außer in den Köpfen der Mitarbeiter.
Das funktioniert erstaunlich lange.
Bis ein Mitarbeiter Urlaub hat, krank wird, das Unternehmen verlässt oder ein neuer Kollege eingearbeitet werden muss.
Nicht jeder Arbeitsschritt benötigt eine umfangreiche Prozessbeschreibung. Wiederkehrende, wichtige oder fehleranfällige Abläufe sollten jedoch so definiert sein, dass sie reproduzierbar funktionieren.
6. Mehr Umsatz führt vor allem zu mehr Stress
Eigentlich sollte Wachstum etwas Positives sein.
In schlecht skalierenden Strukturen führt zusätzlicher Umsatz allerdings häufig zu zusätzlicher Belastung. Jeder neue Kunde erzeugt weitere Rückfragen, Abstimmungen und Entscheidungen.
Der Geschäftsführer arbeitet länger, Mitarbeiter geraten unter Druck und operative Probleme nehmen zu.
Das Unternehmen wächst wirtschaftlich schneller als organisatorisch.
Spätestens dann lohnt sich die Frage:
Welche Strukturen benötigen wir eigentlich für das Unternehmen, das wir inzwischen geworden sind?
7. Urlaub des Geschäftsführers wird zum Stresstest
Ein recht einfacher Selbsttest lautet:
Was passiert, wenn der Geschäftsführer morgen für drei Wochen nicht erreichbar ist?
Können Angebote erstellt werden?
Können Kundenanfragen beantwortet werden?
Werden Rechnungen freigegeben?
Können Mitarbeiter Entscheidungen treffen?
Laufen Projekte weiter?
Je mehr dieser Fragen mit „Nein“ oder „nur eingeschränkt“ beantwortet werden, desto größer ist die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Personen.
Und das betrifft übrigens nicht ausschließlich Geschäftsführer. Auch einzelne Mitarbeiter können durch exklusives Wissen oder fehlende Vertretungsregelungen zum organisatorischen Flaschenhals werden.
Das Problem sind nicht automatisch die Mitarbeiter
Eine typische Reaktion auf viele Rückfragen lautet:
„Meine Mitarbeiter müssen selbstständiger arbeiten.“
Das kann stimmen.
Es lohnt sich jedoch, genauer hinzusehen.
Denn selbstständiges Arbeiten benötigt entsprechende Rahmenbedingungen.
Ein Mitarbeiter kann schwer eigenständig entscheiden, wenn nicht klar ist, welche Entscheidungen er treffen darf. Er kann keine Verantwortung übernehmen, wenn Zuständigkeiten unklar sind. Und er kann einen Prozess kaum zuverlässig durchführen, wenn wesentliche Informationen nur beim Geschäftsführer vorhanden sind.
Eigenverantwortung lässt sich deshalb nicht einfach anordnen.
Sie benötigt Strukturen.
Dazu gehören beispielsweise klare Verantwortlichkeiten, definierte Entscheidungsbefugnisse, verfügbare Informationen, nachvollziehbare Prozesse und eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter innerhalb ihres Verantwortungsbereichs tatsächlich Entscheidungen treffen dürfen.
Der 5-Fragen-Flaschenhals-Check
Geschäftsführer können mit einer einfachen Analyse beginnen.
Nehmen Sie Aufgaben und Entscheidungen, die regelmäßig bei Ihnen landen, und stellen Sie sich jeweils fünf Fragen:
1. Muss ich diese Aufgabe tatsächlich selbst erledigen?
Nicht: „Kann ich sie besser?“
Sondern: Muss sie aufgrund meiner Funktion, meines Wissens oder des damit verbundenen Risikos tatsächlich bei mir liegen?
2. Wenn nein: Wer könnte die Verantwortung übernehmen?
Dabei sollte möglichst eine konkrete Person oder Funktion definiert werden.
3. Was fehlt, damit diese Person selbstständig handeln kann?
Zum Beispiel Wissen, Zugriffsrechte, Budget, Entscheidungskompetenz oder eine klare Prozessbeschreibung.
4. Welche Grenzen müssen definiert werden?
Delegation bedeutet nicht, sämtliche Kontrolle aufzugeben.
Beispielsweise kann ein Mitarbeiter Bestellungen bis 1.000 Euro selbst freigeben, während höhere Beträge weiterhin mit dem Geschäftsführer abgestimmt werden.
5. Wie stellen wir fest, ob die neue Regelung funktioniert?
Nach einigen Wochen sollte geprüft werden, ob Rückfragen tatsächlich zurückgehen und Entscheidungen schneller getroffen werden.
So entsteht aus einer allgemeinen Aussage wie „Ich muss mehr delegieren“ eine konkrete organisatorische Veränderung.
Delegieren bedeutet nicht: „Mach du mal“
Ein häufiger Fehler besteht darin, Aufgaben zu übertragen, die notwendige Verantwortung aber beim Geschäftsführer zu belassen.
Der Mitarbeiter soll beispielsweise einen Lieferanten betreuen, darf aber weder Preise verhandeln noch Reklamationen entscheiden oder Bestellungen freigeben.
Formal wurde die Aufgabe delegiert.
Praktisch nicht.
Eine sinnvolle Delegation beantwortet deshalb mindestens vier Fragen:
Was soll erreicht werden?
Das gewünschte Ergebnis muss klar sein.
Wer ist verantwortlich?
Es braucht eine eindeutige Zuständigkeit.
Was darf die Person entscheiden?
Kompetenzen und Grenzen müssen bekannt sein.
Wann muss der Geschäftsführer eingebunden werden?
Für außergewöhnliche oder risikoreiche Fälle sollten Eskalationsregeln bestehen.
Damit wird aus Aufgabenübertragung echte Verantwortung.
Nicht alles muss zum Prozesshandbuch werden
Bei Prozessoptimierung entsteht schnell die Sorge vor zusätzlicher Bürokratie.
Zu Recht.
Ein Unternehmen mit zehn Mitarbeitern benötigt keine 80-seitige Arbeitsanweisung dafür, wie eine Kundenanfrage beantwortet wird.
Prozesse sollten nur so detailliert dokumentiert werden, wie es für einen stabilen Ablauf erforderlich ist.
Manchmal reicht eine Checkliste.
Manchmal ein einfaches Ablaufdiagramm.
Manchmal eine Vorlage im CRM-System.
Und manchmal genügt eine klare Regel wie:
„Reklamationen bis 500 Euro entscheidet der zuständige Projektleiter selbstständig.“
Gute Organisation erkennt man nicht an der Menge der Dokumentation, sondern daran, dass Aufgaben zuverlässig erledigt werden.
Das eigentliche Ziel: Das Unternehmen handlungsfähiger machen
Der Geschäftsführer soll selbstverständlich weiterhin eine zentrale Rolle im Unternehmen spielen.
Aber möglichst bei den Themen, bei denen er den größten Mehrwert schafft: Strategie, Unternehmensentwicklung, wichtige Kundenbeziehungen, Mitarbeiterführung, Investitionen und wesentliche wirtschaftliche Entscheidungen.
Wenn ein erheblicher Teil der Arbeitszeit dagegen für Freigaben, Rückfragen und operative Kleinigkeiten benötigt wird, fehlen diese Ressourcen an anderer Stelle.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Wie kann ich als Geschäftsführer noch mehr schaffen?“
Sondern:
„Wie schaffen wir ein Unternehmen, in dem nicht alles von mir abhängt?“
Die Antwort liegt meist nicht in einer einzelnen Maßnahme. Verantwortlichkeiten, Prozesse, Mitarbeiterentwicklung, Digitalisierung und Führung greifen ineinander.
Genau deshalb sollte Unternehmensentwicklung ganzheitlich betrachtet werden.
Ein guter erster Schritt
Wer feststellen möchte, ob er selbst zum Flaschenhals geworden ist, kann eine Woche lang eine einfache Liste führen.
Notieren Sie jede ungeplante Rückfrage, Freigabe und operative Entscheidung, die bei Ihnen landet.
Ergänzen Sie jeweils:
- Worum ging es?
- Warum musste ich eingebunden werden?
- Wer könnte das künftig übernehmen?
- Was fehlt dafür?
- Welche Regel oder welcher Prozess würde die Rückfrage künftig vermeiden?
Nach einer Woche entsteht meist ein erstaunlich klares Bild.
Und vielleicht auch die Erkenntnis, dass nicht der nächste 10-Stunden-Arbeitstag die Lösung ist.
Sondern eine bessere Organisation.
Business Support Lübeck unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen dabei, Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten pragmatisch weiterzuentwickeln. Dabei geht es nicht um theoretische Idealmodelle, sondern um Lösungen, die zum Unternehmen passen und sich im Arbeitsalltag tatsächlich umsetzen lassen.
Denn ein Unternehmen sollte nicht deshalb funktionieren, weil der Geschäftsführer überall gleichzeitig ist.
Sondern weil es gut organisiert ist.